Слово «выживание» применительно к жизни организации в отечественной литературе часто нагружено негативным смыслом и ассоциируется с неспособностью организации к развитию.

В то же время западная литература (нс только управленческая, но и социологическая) рассматривает выживание как едва ли не основной критерий позитивности организационных изменений. Часто этот критерий рассматривается наряду с эффективностью или в противопоставлении ей. Правда, трактуется выживание по-разному. С точки зрения неоинсгитуциональной модели, организация может выжить, если будет строить свою деятельность согласно социально одобренным стандартам.

Выживание в организационной экологии понимается как в значительной мере случайный результат, что не исключает рациональности в принятии решений менеджерами. Однако отрицается жесткость связи между намерениями принимающих решения и результатами реализованных действий.

Особый интерес представляет соотношение в процессе организационного развития эффективности и выживания.

Как было сказано выше, эти критерии часто подаются как противоположные. Особенно это характерно для концепций, абсолютизирующих принцип рациональности в организации. Логично предположить, что такая точка зрения в силу дисциплинарной специфики распространена в экономической теории и теории управления. Если же эти критерии рассматриваются не как противоположные, а как связанные, то связь видится, как правило, однонаправленной: эффективность трактуется как обусловливающая выживание.

С 1980-х гг. в экономической теории развивается эволюционно-экологическое направление (Р. Нельсон и С. Винтер; в нашей стране - С. Глазьев), в рамках которого ставится под сомнение однозначность связи эффективности и выживания на рынке . Однако и этот подход рассматривает техническую эффективность основным критерием оценки развитости организации.

Похожая позиция представлена и в теории жизненных циклов , где выживание понимается как обусловленное эффективностью функционирования организации на каждом конкретном этапе.

Иная точка зрения представлена в теории организационной экологии , где жесткая связь эффективности и выживания вообще ставится под сомнение и случайность рассматривается как очень существенный фактор организационных процессов. Поскольку единицей анализа здесь выступает совокупность однотипных организаций (организационная популяция), то ОР анализируется в контексте естественного отбора внутри популяции. Организационные экологи подчеркивают многомерность селекционных процессов, эффективность в этом контексте рассматривается только как один из многих критериев выживания организации, при определенных условиях менее важный, чем, например, политические интересы.

Кроме того, существуют случаи, когда эффективность может отразиться даже негативно на выживании организации. Имеется в виду то, что эффективные малые фирмы-производители являются привлекательной мишенью для крупных фирм, которые решают для себя проблему эффективного выживания в условиях нестабильной внешней среды. Однако при поглощении специфическая эффективность малых фирм, как правило, теряется. Таким образом, процессы поглощения в рамках популяции могут систематически снижать эффективность, оставляя в качестве отдельных единиц только минимально эффективных производителей, в принципе способных удержаться в бизнесе . Тем самым подчеркивается достаточно случайный характер выживания организации, а техническая, или ежедневная, эффективность деятельности организации не рассматривается как фактор, определяющий выживание организации. В качестве критерия ОР видится повышение способности организации выживать в любом внешнем окружении, поэтому критерием оптимальности организационной структуры является ее адекватность разным типам внешнего окружения.

В целом, можно утверждать, что концепции рационалистического толка трактуют эффективность как условие выживания организации. Напротив, в концепциях, рассматривающих организационное функционирование и развитие как в большей степени естественный процесс, к тому же в значительной степени обусловленный состоянием макроокружения, именно выживание видится как основа эффективности. Сама же эффективность оценивается в широком социальном контексте и характеризует не столько конкретное ежедневное целедостижение, сколько способность выживания организации, которая обеспечивает принципиальную возможность для последней достижения устойчивых социальных целей, реализацию устойчивых социальных потребностей.

• Попова Е. П. Проблема критериев организационного развития.
• Hannan М., Freeman J. Organizational ecology. Р. 36-37.

открытой системой , она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса Кто наши клиенты и Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.  

ОПЕРАЦИИ. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством - Прим. научи, ред.). А некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.  

Однако стремление любых руководителей к достижению иных целей, чем долговременная максимизация прибыли , ограничено определенными рамками. Акционеры или совет директоров могут сместить их и передать фирму новому руководству. В любом случае фирмы, которые вплотную не занимаются максимизацией прибыли , имеют мало шансов на выживание. Фирмы, выживающие в конкретных отраслях, придают долговременной максимизации прибыли одно из первостепенных значений.  

Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей . В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.  

Возможности, которые позволяют преодолеть слабые стороны организации. Для того чтобы их определить, необходимо выяснить, являются ли слабые стороны организации существенными для выживания фирмы. Влияют ли они на ключевые факторы успеха Может ли фирма противопоставить слабым сторонам такие стратегии , как создание совместных предприятий или альянсов с организациями, которые демонстрируют силу там, где фирма обнаруживает слабые стороны, или может решить свои проблемы с помощью технологических инноваций, улучшения контроля, развития коммуникаций и т.п.  

Проблема оценки и выбора лучших вариантов с использованием экономических критериев приобрела большую актуальность в связи с развитием инновационных процессов во всех сферах деятельности предприятий и необходимостью осуществлять планирование инновационной деятельности . Перспективное планирование инноваций рассматривается как средство существования и выживания фирмы в условиях возрастающей конкуренции. Перспективное планирование затрагивает такие области, как производственная программа фирмы, сферы применения изделий, рынки сбыта , процесс производства и др.  

Дальнейшее существование фирмы. У предприятия могут быть избыточные мощности, наблюдается интенсивная конкуренция на рынке, изменились спрос и предпочтения потребителей . В таких случаях, чтобы продолжить производство, ликвидировать запасы, часто снижают цены. При этом прибыль теряет свое значение. До тех пор пока цена покрывает хотя бы переменные и часть постоянных издержек, производство может продолжаться. Однако вопрос о выживании фирмы может рассматриваться как краткосрочная цель.  

При правильном подходе переменные (прямые) издержки должны явиться тем пределом, ниже которого ни один производитель не будет оценивать свою продукцию. В любом случае истинная функция издержек заключается в установлении нижнего предела для первоначальной цены на продукт, в то время как ценность этого продукта для потребителя определяют высший предел установления цены на него. На практике переменные издержки могут в определенных условиях , когда имеются большие незагруженные мощности и стоит вопрос о выживании фирмы, выступать нижним пределом цены.  

Знание компанией своих конкурентов и адекватная оценка собственной конкурентоспособности имеет часто критическое значение не просто для успеха бизнеса, но и вообще для выживания фирмы. Начальная формализованная проверка может осуществляться весьма простым образом, когда компания проставляет "да" или "нет" в анкетах типа представленной ниже.  

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления . С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде , не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе , если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.  

Поскольку организация является открытой системой , она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководите-  

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой , она может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса "Кто наши клиенты " и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить " .  

Пятый вариант. Учитывается только составляющая кризисного периода жизнедеятельности, то есть имеется только цель, связанная с выживанием фирмы. В этом случае происходит полная перестройка внутренних структур всех отделений с максимальным упрощением внешней структуры, то есть происходит отсечение большей части отделений, связанных с разработкой новой продукции, технологий. Фирма переходит в новое качество.  

Прежде всего, определяются цели маркетинговой ценовой стратегии . Ими могут быть максимизация текущей или перспективной прибыли, завоевание большей рыночной доли , завоевание лидерства по показателям качества товара, задачи выживания фирмы и др. Затем рассчитывается базисный уровень цены.  

Фаза агитации - создание у персонала ощущения стратегического дискомфорта, связанного с осознанием того, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления формирования имиджа надежного и влиятельного лидера, установления двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия. Агитационный фактор удается задействовать в значительной мере при использовании возможностей ПР.  

Инновации. Способность разрабатывать и предлагать новые товары - основное условие выживания фирмы в конкурентной борьбе . Способность фирмы к постоянным инновациям и эффективное управление этими процессами являются основой ее деловой активности.  

Вторая альтернатива сводится к оценке ценности дисконтированных денежных потоков только при том сценарии, в котором фирма остается действующим предприятием , а затем к использованию вероятности того, что фирма будет действующим предприятием с этой ценностью. Глава 12 содержит пару подходов, способных помочь в использовании этой вероятности, они включают статистические пробиты и имитационные модели Монте-Карло . Если мы оценим вероятность выживания фирмы как действующего предприятия , то ее ценность можно определить следующим образом  

Здесь предполагается, что прибыль быстро вернется к нормальному уровню, и немногое будет потеряно, если допустить немедленное достижение результатов . Однако в отношении отдельных фирм отрицательная или низкая прибыль может отражать факторы, которые, по всей вероятности, исчезнут не скоро. По меньшей мере, есть три группы фирм, у которых отрицательная прибыль, скорее всего, будет долгосрочным явлением, что может даже угрожать выживанию фирмы  

Вероятно ли выживание фирмы  

До недавнего времени деятельность большинства российских фирм основывалась лишь на получении сиюминутной выгоды, без ориентации на будущее. Не секрет, что огромное количество компаний создавалось лишь для реализации какой-либо краткосрочной цели , без стремления сохранить свое присутствие на данном рынке в будущем. Однако в связи с переходом бизнеса в более цивилизованные рамки деятельности и относительная экономическая стабилизация заставляют компании переходить к стратегическому управлению . Одной из насущных потребностей этого является необходимость формального описания определенных ориентиров, направлений деятельности организации , причем, это удел как вновь создаваемых фирм, так и уже работающих на рынке. Это обуславливается не только проблемой выживания фирмы в условиях конкурентной среды , но также и необходимостью объединить работников фирмы на пути достижения определенных результатов, т.е. создать корпоративную культуру . В данном случае речь идет о таких понятиях, как миссия и цель фирмы. Миссия - сжатое определение направления работы организации , ее целевая ориентация, расположение организации к процессам внутри и вне ее, которые мотивируют сотрудников. Цель - желательное

Шпаргалка по теории организации Ефимова Светлана Александровна

ЗАКОН САМОСОХРАНЕНИЯ И БОРЬБЫ ЗА ВЫЖИВАНИЕ

Деловая организация представляет собой некоторую самостоятельно существующую систему, подобную живому организму, который появляется на свет, растет, развивается, совершенствуется, болеет, стареет и умирает. Организации присуще стремление к самосохранению. В жизни многих организаций бывали ситуации, когда они оказывались на грани ликвидации или вступали в процедуру банкротства. Одни из них при этом были ликвидированы, другие, реорганизовав предприятие, сумели найти ресурсы и выжили.

Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения, который утверждает, что любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет onmuмального использования кадровых и материальных ресурсов. Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для определения времени существования организации и при прогнозировании ее дальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимально полное описание факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации, разбить эти факторы на две группы: позитивные и негативные.

Позитивные факторы относятся к ресурсам, повышающим возможности организации в борьбе за выживание. Организация способна к выживанию и устойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетический потенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствующий показатель негативных (разрушительных) факторов.

Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в том, что, оценивая способности организации к самосохранению, необходимо учитывать не только внутренние факторы материализованного характера (наличие денежных средств, состояние материально-технической базы, технологии работы и т. д.), но и социально-психологические факторы. Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой.

Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней изменения в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих деловых организаций предвидеть потенциальные угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.

Из книги Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка автора Леле Милинд

Выживание в условиях коммодитизации Что делать, если с вашей монополией покончено?В принципе, у вас есть два варианта. Во-первых, совместно с несколькими конкурентами вы можете создать «загородный клуб для избранных» и благородно бороться за свою долю рынка. При этом

Из книги Семейный бизнес по-русски автора Шнуровозова Татьяна Владимировна

9.2. Способы борьбы со стрессом Бизнес – всегда дополнительный фактор возникновения стресса, это обуславливается его спецификой, действиями в состоянии неопределенности и повышенного риска. В то же время имидж преуспевающего бизнесмена и главы семейства не позволяет

Из книги Sony. Сделано в Японии автора Морита Акио

ТЕХНОЛОГИЯ Борьба за выживание

Из книги Создание предприятия которое бы работало автора Гербер Майкл

Отроческое выживание Самая трагическая возможность для отроческого бизнеса - выжить!У вас сильная воля, вы упорный и целеустремленный человек, и никогда не сдаетесь. Вы выживаете. Вы кусаетесь и пинаетесь, обижаете своих служащих и своих клиентов, кричите на свою семью и

Из книги Начни жизнь заново. 4 шага к новой реальности автора

Объясняете, что вы выходите из борьбы Значит, нужно объяснить самому себе, что этот человек больше НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ВАШИМ НЕДРУГОМ. ВЫ БОЛЬШЕ НЕ БУДЕТЕ БОРОТЬСЯ ЗА ТО, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ЕГО ЛУЧШЕ. Вы принимаете его таким, какой он есть, во всем его несовершенстве. И даже просите

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Из книги 100 способов заработать деньги в трудные времена автора Попов Александр

Приемы конкурентной борьбы Атаковать слабые места конкурента.Атаковать несколько раз подряд слабое место.Жертвовать меньшим ради большего.Заключать соглашения с неконкурентами.Заключать временные соглашения с конкурентами.Идти на компромиссы и искать

Из книги Невозможное возможно автора Свияш Александр Григорьевич

Примеры объектов борьбы Как это может выглядеть? Вы неосознанно будете создавать себе ситуации, которые будут раз от раза раздражать вас. Например, вы очень недовольны своим одиночеством – оно будет преследовать вас. Осуждаете слабых (безденежных, беспомощных)

Из книги Спиральная динамика [Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке] автора Бек Дон

Из книги Элементарные законы Изобилия автора Джоул Клаус Дж

Пример с мастером, который борется за выживание Как может сделать что-нибудь прекрасное человек, который постоянно борется за выживание? Эта борьба оставляет свой отпечаток на всем, что мы делаем. Она проникает повсюду. Скажем, я кладу плитку и еле свожу концы с концами.

Из книги Право писать. Приглашение и приобщение к писательской жизни автора Кэмерон Джулия

Из книги Переговоры с удовольствием. Садомазохизм в делах и личной жизни автора Кичаев Александр Александрович

Из книги Сила воли. Руководство по управлению собой автора Виннер Келли

Американский социолог Т. Парсонс выявил четыре основных условия выживания организации во внешнем окружении, которые тесным образом связаны с функциями ее отдельных подсистем . Эту теорию Парсонса отражает рис. 8, где четыре подсистемы выживания составляют прямоугольник, на верхней стороне которого показаны подсистемы, ориентированные на внешнее окружение.

1. Подсистема адаптации. Эта подсистема управляет поступлением необходимых ресурсов из внешнего окружения в организацию и орга-низует сбыт и получение прибыли, должна ориентировать организацию по отношению к внешней среде и способствовать активному положительному обмену между отдельными единицами внешнего окружения и организацией. Парсонс полагает, что подсистема адаптации - это экономическая подсистема, так как основой выполняемой ею функции являются экономические контакты, действия и взаимодействия. Если подсистема не выполняет свою функцию, организация не может существовать вследствие нарушения баланса между входом и выходом ресурсов из системы.

2. Подсистема достижения целей - важнейшая системная единица организации, поскольку она мобилизует организационные ресурсы, активно воздействует на различные части внешней среды, ориентируя их на достижение основных организационных целей, путем координирующего воздействия соединяет все части организации в единое целое.

Данная подсистема действует в процессе входов в организацию, производимых внешним окружением, и переносит влияние на выходы. Здесь под входами понимаются внешние требования (к распределению благ, услуг, к регулированию поведения системных единиц) и поддержка (если внешней среде выгодна деятельность организации). Чтобы дефекты и конфликты в требованиях не привели к распаду организации из-за возникающей перегрузки, внедряются культурные нормы (кодексы, правила и т.д.) и система сторожей (регуляторов) в подразделениях организации. Поддержки фокусируются на двух аспектах де-ятельности подсистемы:1) поддержка целостности организации; 2) поддержка авторитетной власти руководства внутри организации. В соответствии с теорией Парсонса подсистема достижения целей является политической, или властной, подсистемой, основная функция которой внутри организации - это авторитетное (т.е. общепринятое или законное) распределение ценностей, под которыми понимаются все блага и ресурсы, имеющие значение для членов организации или связанных с ней элементов внешней среды.

Подсистемы на нижней стороне прямоугольника Парсонса (рис. 8) ориентированы на внутреннюю деятельность организации.

3-4. Подсистемы интеграции и латентности (поддержания образцов) целесообразно рассматривать вместе, так как процессы формирования этих подсистем схожи и на многих этапах характеризуются неразрывным единством. Эти подсистемы должны обеспечивать не только внутреннюю целостность организации как системы, но, что еще более важно, распределение функций между отдельными системными единицами, т.е. создание и поддержание в рабочем состоянии системы социальных ролей, а также сопряженности отдельных функций. Кроме того, подсистема поддержания образцов цементирует лояльность членов организации по отношению к организационным нормам и требованиям. На рис. 8 показаны основные компоненты процесса интеграции в системе и процесса формирования подсистемы поддержания образцов. Наиболее полная интеграция в организации, рассматриваемой как система, включает в себя: 1) идеологическую интеграцию, т.е. интеграцию в системе идеологических норм, составляющей неотъемлемый атрибут социального порядка в конкретной социальной группе; 2) интеграцию в системе социальных ролей, которые выражают функциональ-ные требования в данной организации; 3) интеграцию в системе культурных норм, узаконенных в ходе их применения в процессе организационной деятельности. При реализации полной интеграции каждое подразделение и каждый член организации органично входят в систему на правах системной единицы для выполнения определенной функции. Результатом успешной интеграции является сплоченная, устойчивая, эффективная организация, где усилия каждой системной единицы осу-ществляются строго в рамках их функций, а каждая функция оптимально соответствует целям не только отдельных системных единиц, но и организации как системы.

По мнению современного социолога Д. Истона , процесс интеграции в системе может протекать в три этапа, каждый из которых целесообразно представить как отдельный процесс.

1. Конформность - этап интеграции - достижение такого состояния включенных в систему объектов (социальных групп или отдельных индивидов), которое характеризуется их соглашением с системными требованиями (требованиями по отношению к членам организации) как законными.

На этом этапе происходит оценка нормативной базы системы в целом. Если этот этап проходит успешно, индивид или социальная группа принимают нормативную основу организации (например, способы социального контроля и распределения власти в организации), но в то же время согласие может быть чисто внешним, когда системные роли органично не сливаются с конкретными функциональными единицами. Обязательным условием формирования конформного поведения является признание членами организации релевантности ценностей социальной системы по отношению к их основным целям и потребностям, что накладывает определенные ограничения на их поведение. При таком виде интеграции на первом месте остаются личностные цели и потребности. В связи с этим конформ-ность должна основываться на доверии индивидов, входящих в социальную систему, к институциональным и корпоративным культурным нормам, регулирующим организационное поведение.

2. Мобилизация - этап, в ходе которого индивидами осуществляется идентификация с системными ролями, соответствующими статусному полю данной системы. Эти роли признаются значимыми и первостепенными, составляющими основу их деятельности. Этот уровень интеграции следует признать более высоким, так как члены организации ставят цели организации выше, чем личные цели.

Основной отличительной особенностью стадии мобилизации явля-ется то, что индивиды не просто соглашаются с собственными системными ролями, но и могут осуществлять символическое взаимодействие на уровне организации в целом, т.е. могут представлять себе и осваивать многие роли в организации, хотя реально выполняют только одну. Практически для выполнения требований мобилизации каждый работник должен символически проигрывать роли всех работников, с кото-рыми он вступает в ролевые контакты. В ходе символического взаимодействия происходит передача системно связанных ролевых символов для осуществления ролевого взаимодействия. Такое включение индивидов в организационные процессы позволяет им органично влиться в систему ролей организации, представлять себе все основные виды деятельности и значимость собственной роли. Мобилизация как часть интеграционного процесса в организации будет считаться успешной в том случае, если роли будут связаны между собой и могут функционировать в виде ролевой системы как единое целое.

В условиях организации мобилизация возможна как на чувственном, так и на рациональном уровнях. Мобилизация на чувственном уровне заключается в передаче ролевых и институциональных символов, позволяющих индивидам осуществлять групповые взаимодействия для достижения поставленных целей. Рациональная мобилизация сводится к передаче (в основном посредством обучения) организационных ролей, опосредованных системой. Чувственный и раци-ональный способы мобилизации взаимно дополняют друг друга, создавая возможности для идентификации членов организации с их системными ролями и установления функциональных связей внутри системы.

3. Консолидация - этап интеграции, в ходе которого происходит интернализация норм, включающих в себя институциональные и организационные поощрения и наказания, культурные ценности (составляющие особенности организационной культуры), ролевые требования и ожидания. Консолидация предполагает идентификацию индивидов по отношению к нормам своей социальной группы (организации или ее подразделению), появление ингрупповой причастности и ингруппового фаворитизма. Как и первые два этапа интеграции, консолидация осуществляется и на чувственном, и на рациональном уровнях. На чувственном уровне происходит усвоение всеми членами организации общих культурных ценностей, представляющих собой лицо организации, ее имидж. На рациональном уровне достигается полное усвоение и принятие членами организации системы поощрений и наказаний, что обеспечивает контроль за сохранением организационной культуры.

Как видно из рис. 8, все подсистемы, ответственные за выживание организации, связаны между собой. Так, если в организации отсутствует интеграция ее членов относительно организационных целей, члены организации теряют лояльность по отношению к системе поощрений и наказаний (поддержание образцов), вследствие чего невозможно эффективное применение властного воздействия (достижение целей) и в конечном итоге нарушается взаимодействие с внешней средой (адаптация).

О чем вы узнаете, прочитав эту статью? О том, какие тренды будут определять благополучие бизнес-организаций и их руководителей в ближайшем будущем, и что можно сделать уже сейчас, чтобы этим тенденциям не противостоять.

На каком языке говорит бизнес?

Говорят, специалисту, чтобы глубоко понять характер человека, достаточно изучить его индивидуальный язык: отследить наиболее часто употребляемые темы и слова. Характер бизнеса также определяют люди. Вчера они говорили только о техниках продаж и удовлетворенности клиентов. Языком бизнеса был язык торговца, предпринимателя. Сегодня бизнес стремится говорить на языке менеджера: с помощью этого языка описываются процессы, формируются показатели, оцениваются результаты. Завтрашний бизнес будет говорить на языке лидера. И этим языком станет язык систем.

О стратегиях и управленческих решениях

Мы неслучайно начали разговор с темы языка, поскольку именно язык определяет, какая информация будет попадать в зону восприятия человека и оказывать влияние на его решения. Значение управленческого решения – не только его качества, но самого факта наличия – недооценивается слишком часто.

Рассмотрим простую логическую цепочку: как образуется результат. Чтобы прийти к «основе» начнем с конца. Любому результату предшествует некое действие. Нет действия – нет результата. Далее. Что лежит в основе действия? Желание? Мотив? Увы, одного желания недостаточно. Решение – та основа, которая определяет результат.