A eficiência das empresas depende da qualidade das decisões de gestão. Isso determina a importância de cada funcionário responsável pelo aparato de gestão, e mais ainda dos gestores, dominando conhecimentos teóricos e habilidades no desenvolvimento de decisões gerenciais.
A tomada de decisão é uma parte importante de qualquer atividade de gestão. A eficiência da gestão é em grande parte determinada pela qualidade de tais decisões.

Introdução.
1. Qualidade das decisões e eficiência da gestão.
2. A qualidade de uma decisão de gestão como um conjunto de suas propriedades.
3. Requisitos básicos para uma decisão de gestão.
4. Fatores que determinam a qualidade das decisões tomadas.
5. Formas e meios de otimizar a qualidade das decisões de gestão.
Conclusão.

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Introdução.

1. Qualidade das decisões e eficiência da gestão.

2. A qualidade de uma decisão de gestão como um conjunto de suas propriedades.

3. Requisitos básicos para uma decisão de gestão.

4. Fatores que determinam a qualidade das decisões tomadas.

5. Formas e meios de otimizar a qualidade das decisões de gestão.

Conclusão.

Introdução

A eficiência das empresas depende da qualidade das decisões de gestão. Isso determina a importância do domínio de conhecimentos e habilidades teóricas para o desenvolvimento de decisões gerenciais por parte de cada funcionário responsável do aparelho de gestão e, mais ainda, dos gestores.

A tomada de decisão é uma parte importante de qualquer atividade de gestão. A eficiência da gestão é em grande parte determinada pela qualidade de tais decisões.

O desenvolvimento de soluções eficazes é um pré-requisito fundamental para garantir a competitividade dos produtos e empresas no mercado, a formação de estruturas organizacionais racionais, a implementação de corretas políticas de pessoal e de trabalho, a regulação das relações sócio-psicológicas na empresa, a criação de uma imagem positiva, etc. As decisões tomadas na organização, em primeiro lugar, influenciam a vida não só dos colaboradores da organização, mas também de muitas outras pessoas.

Além disso, a eficiência das empresas depende da qualidade das decisões de gestão. Isso determina a importância de cada responsável do aparato de gestão, e mais ainda dos gestores, dominando conhecimentos teóricos e habilidades no desenvolvimento de decisões gerenciais. Um lugar decisivo entre os motivos das decisões ineficazes é ocupado pelo desconhecimento ou não cumprimento da tecnologia de seu desenvolvimento e organização de implementação.

As decisões registram todo o conjunto de relações que surgem no processo de atividade laboral e gestão da organização. Se as comunicações são uma espécie de “núcleo” que permeia qualquer atividade numa organização, então a tomada de decisões é o “centro” em torno do qual gira a vida da organização.

A tomada de decisão eficaz é essencial para o desempenho das funções de gestão. A melhoria do processo de tomada de decisões informadas e objetivas em situações de excepcional complexidade é conseguida através da utilização de uma abordagem científica a este processo, modelos e métodos quantitativos de tomada de decisão.

Existem vários pontos de vista sobre quais decisões tomadas por uma pessoa em uma organização são consideradas gerenciais. Alguns especialistas classificam como tal, por exemplo, a decisão de contratar uma pessoa, a decisão de pedir demissão, etc. Parece justificado o ponto de vista segundo o qual apenas as decisões que afetam as relações na organização devem ser classificadas como gerenciais.

1. Qualidade das decisões e eficiência da gestão

Decisão de gestão -- esta é uma escolha que o gestor deve fazer para cumprir as responsabilidades associadas ao seu cargo (a escolha de uma alternativa feita pelo gestor no âmbito dos seus poderes e competências oficiais e visando a concretização dos objetivos da organização). A tomada de decisão é a base da gestão.

O objetivo de uma decisão de gestão é garantir o movimento em direção aos objetivos definidos para a organização. Portanto, a decisão organizacional mais eficaz será aquela que realmente será implementada e que dará maior contribuição para o alcance do objetivo final.

Os principais critérios que distinguem as decisões de gestão são:

Metas.

O sujeito da gestão (seja um indivíduo ou um grupo) toma uma decisão com base não nas suas próprias necessidades, mas para resolver os problemas de uma determinada organização.

Consequências.

As escolhas privadas de um indivíduo afetam a sua própria vida e podem afetar as poucas pessoas próximas a ele. Um gestor, especialmente um de alto escalão, escolhe o curso de ação não apenas para si, mas também para a organização como um todo e seus funcionários, e suas decisões podem afetar significativamente a vida de muitas pessoas. Se uma organização for grande e influente, as decisões dos seus líderes podem afectar seriamente a situação socioeconómica de regiões inteiras. Por exemplo, a decisão de encerrar uma operação empresarial não lucrativa pode aumentar significativamente a taxa de desemprego.

Divisão de trabalho.

Se na vida privada uma pessoa, ao tomar uma decisão, via de regra, a executa ela mesma, então na organização existe uma certa divisão de trabalho: alguns trabalhadores (gestores) estão ocupados resolvendo problemas emergentes e tomando decisões, enquanto outros ( executores) estão ocupados implementando decisões já tomadas.

Profissionalismo.

Na vida privada, cada pessoa toma as suas próprias decisões com base na sua inteligência e experiência. Na gestão de uma organização, a tomada de decisão é um processo muito mais complexo, responsável e formalizado que requer formação profissional. Nem todos os funcionários da organização, mas apenas aqueles que possuem determinados conhecimentos e habilidades profissionais, têm autoridade para tomar certas decisões de forma independente.

Portanto, uma pessoa cujo trabalho envolve a tomada de decisões de gestão deve aprender a abordar corretamente essas tarefas, por um lado, sem perder de vista a singularidade dos problemas que surgem e, por outro, sem reinventar a roda para resolvê-los. Na verdade, para esse fim, a teoria da gestão identifica o processo de tomada de decisões de gestão como um processo estruturado com conteúdo e mecanismo específicos.

A qualidade de uma decisão de gestão é um conjunto de parâmetros de decisão que satisfazem um determinado consumidor (consumidores específicos) e garantem a realidade da sua implementação.

Os parâmetros de qualidade de uma decisão de gestão incluem:

Índice de entropia, ou seja, incerteza quantitativa do problema. Se o problema for formulado apenas qualitativamente, sem indicadores quantitativos, então o indicador de entropia se aproxima de zero. Se todos os indicadores do problema forem expressos quantitativamente, o indicador de entropia se aproxima de um;

O grau de risco de investimento;

Probabilidade de implementação da solução em termos de qualidade, custos e prazos;

O grau de adequação (ou grau de precisão da previsão) de um modelo teórico aos dados reais com base nos quais foi desenvolvido.

Após regulação preliminar dos parâmetros de qualidade de uma decisão de gestão e sua eficácia (é definido um limite, a eficiência mínima aceitável para a qual vale a pena assumir a solução do problema), fatores ambientais que influenciam a qualidade e eficácia da decisão são analisados. Em seguida, os parâmetros do problema (“entrada do sistema”) são analisados ​​e são tomadas medidas para melhorá-los e melhorar a qualidade das informações recebidas.

As principais condições para garantir alta qualidade e eficiência das decisões de gestão incluem:

Aplicação de abordagens científicas à teoria da gestão e gestão ao desenvolvimento de soluções de gestão;

Estudar a influência das leis económicas na eficácia das decisões de gestão;

Fornecer ao decisor informação de qualidade caracterizando os parâmetros de “saída”, “entrada”, “ambiente externo” e “processo” do sistema de desenvolvimento de soluções;

Aplicação de métodos de análise de custos funcionais, previsão, modelação e justificação económica de cada decisão;

Estruturar o problema e construir uma árvore de objetivos;

Garantir a comparabilidade (comparabilidade) das opções de solução;

Fornecendo muitas opções de soluções;

Validade jurídica da decisão;

Automatização do processo de recolha e tratamento de informação, do processo de desenvolvimento e implementação de soluções;

Desenvolvimento e operação de um sistema de responsabilidade e motivação para soluções eficazes e de alta qualidade;

Disponibilidade de mecanismo de implementação da solução.

É bastante difícil e caro cumprir as condições listadas para melhorar a qualidade e a eficiência das decisões de gestão. Podemos falar sobre o cumprimento de todo o conjunto de condições listadas apenas para decisões de gestão racionais sobre objetos (projetos) caros. Ao mesmo tempo, a concorrência obriga objetivamente cada investidor a melhorar a qualidade e a eficiência das decisões de gestão. Assim, existe actualmente uma tendência para aumentar o número de condições tidas em conta para a melhoria da qualidade e eficiência das soluções baseadas na automatização do sistema de gestão.

Um problema sério associado à eficácia das decisões de gestão é também o problema da implementação dessas decisões. Até um terço de todas as decisões de gestão não atingem os seus objetivos devido à cultura de baixo desempenho. Nos nossos países e noutros países, sociólogos pertencentes a uma variedade de escolas prestam muita atenção à melhoria da disciplina de desempenho, incluindo funcionários comuns no desenvolvimento de soluções, motivando tais actividades, cultivando o “patriotismo de marca registada” e estimulando o autogoverno.

Na literatura científica nacional e estrangeira sobre gestão, procura-se separar e diferenciar os conceitos de “eficácia da gestão” e “eficácia da gestão”. A eficácia da gestão é entendida como a sua orientação para a criação de coisas necessárias e úteis que possam satisfazer determinadas necessidades e garantir a obtenção de resultados finais adequados aos objetivos de gestão definidos. Nesta interpretação, o conceito de “eficácia da gestão” não difere e praticamente coincide com o conceito de “qualidade da gestão” formulado nas seções anteriores do livro. A qualidade da gestão, entendida como a sua eficácia, é caracterizada pelo resultado, pelo efeito alcançado pelo sujeito da gestão pelo seu impacto no objeto da gestão.

O problema de definir e medir quantitativamente a eficácia da gestão continua sendo objeto de pesquisa na ciência da gestão.

Tomar uma decisão significa formular uma meta, se por meta entendemos uma descrição qualitativa e quantitativa de um resultado que ainda não existe na realidade, mas que já existe no nível de consciência (imaginação) do próprio gestor.

Decisões abstratas não podem ser tomadas na gestão, ou seja, eles, é claro, podem ser aceitos, mas do ponto de vista gerencial não têm sentido. Qual é o sentido, digamos, de uma decisão que diz: “Trabalharemos bem”. Uma decisão de gestão, portanto, é uma descrição qualitativa e quantitativa específica do resultado, formulada na forma do objetivo da organização.

2. A qualidade de uma decisão de gestão como um conjunto de suas propriedades

Decisão significa escolher uma alternativa. Uma decisão gerencial é a escolha de uma alternativa no processo de implementação de funções básicas de gestão. Decisão de gestão - Trata-se, antes de mais, da influência criativa e volitiva do sujeito da gestão, baseada no conhecimento das leis objetivas de funcionamento do sistema gerido e na análise da informação de gestão sobre o seu estado, visando a concretização dos objetivos traçados.

O objeto de uma decisão gerencial é um sistema ou operação.

O sujeito de uma decisão gerencial pode ser tanto o subsistema de controle do sistema organizacional e produtivo quanto o tomador de decisão.

Instituto de Relações Econômicas Econômicas Estrangeiras e Economia de São Petersburgo

Teste

sobre o tema: “Qualidade das decisões de gestão”

Disciplina: Decisões de gestão

Kaliningrado

Introdução

2. Parâmetros e condições para garantir a qualidade e eficácia das decisões de gestão

3. Condições para tomar a decisão de gestão correta

Conclusão

Lista de literatura usada

Introdução

A importância dos problemas associados à tomada de decisões atrai a atenção de uma ampla gama de cientistas e profissionais. A tomada de decisão é um processo sistematizado. A relevância do tema deste trabalho se deve ao fato de a tomada de decisão ser parte integrante do processo de gestão, centro em torno do qual gira a vida da organização. Muitos anos de experiência em tomada de decisões se resumiam apenas à confiança intuitiva do gestor em sua experiência. Mas a responsabilidade pela tomada de decisões organizacionais é grande, porque o destino da própria organização e dos seus membros individuais pode depender de uma decisão individual numa organização. Portanto, um líder no mundo complexo e em rápida mudança de hoje não pode tomar decisões mal ponderadas. Um gestor que toma determinadas decisões de gestão deve aliar certas qualidades: arte de analisar situações, profundo conhecimento profissional, técnicas e métodos de tomada de decisão, habilidade profissional no trabalho com pessoas.

A tomada de decisão é inerente a qualquer tipo de atividade, e dela pode depender o desempenho de uma pessoa, de um grupo de pessoas ou de toda a população de um determinado estado. Do ponto de vista económico e gerencial, a tomada de decisões deve ser considerada como um fator de aumento da eficiência produtiva. A eficiência da produção, naturalmente, em cada caso específico depende da qualidade da decisão tomada pelo gestor.

A crise na qualidade das decisões de gestão (MD) em todos os níveis de governo e empresas está intimamente relacionada com as abordagens existentes no país para a construção de sistemas de gestão e o nível de formação de gestores e especialistas em instituições de ensino superior.

Os sistemas de gestão omnipresentes baseados em estruturas hierárquicas lineares-funcionais (ILFS), preservados desde os tempos pré-guerra, são uma das principais razões para a baixa eficiência da gestão de órgãos governamentais, grandes empresas e corporações, sistemas de proteção social, etc. Simultaneamente à reprodução do SD de baixa qualidade, eles “matam” qualquer iniciativa vinda de baixo, transformando a pessoa em uma “engrenagem” de um estado ou máquina econômica. Foi precisamente para a produção em massa de especialistas em “engrenagens”, e não de profissionais, que os sistemas de educação e educação na URSS foram concebidos e criados ao mesmo tempo. Mamin B.V. Equipas “criativas” são a chave para melhorar a qualidade das decisões de gestão e reformar as empresas // Consultor do Diretor. - 2002. - Nº 10.

Numa economia de mercado com concorrência acirrada, a transição para o conceito de gestão científica, focada na obtenção de competitividade através da melhoria da qualidade do trabalho de gestão, garante a sobrevivência da organização. Quem não quer trabalhar com eficiência vai à falência. Todos os anos, entre 8 e 12% das empresas nos países industrializados vão à falência devido à má qualidade da gestão.

Nas condições modernas, a questão mais premente é a formação de soluções que sejam mais eficazes. Para tanto, estão sendo desenvolvidas recomendações metodológicas para a formação tanto de decisões eficazes quanto do conceito geral de tomada de decisões de gestão nas condições econômicas modernas.

Neste sentido, este trabalho propõe alvo dar um conceito geral de tomada de decisão, explorar as principais disposições da teoria da tomada de decisão, incluindo o conceito de “decisão gerencial”, métodos de sua formação e avaliação, resumir as normas metodológicas que um gestor de uma organização deve seguir para para tomar decisões de qualidade, agir de forma mais racional e sistemática, para que as suas decisões sejam mais eficazes.

1. Decisão de gestão e sua qualidade

Uma decisão é chamada de gerencial se for desenvolvida e implementada para um sistema social e visa:

1. planejamento estratégico das atividades da organização;

2. gestão das atividades de gestão;

3. gestão de recursos humanos (ativação de conhecimentos, competências);

4. gestão das atividades de produção e serviços;

5. formação do sistema de gestão da empresa (metodologia, estrutura, processo, mecanismo de gestão e suporte técnico);

6. consultoria de gestão;

7. gestão das comunicações internas ou externas.

O termo “decisão gerencial” é usado em dois significados principais - como processo e como fenômeno. Como processo, uma decisão de gestão é a implementação de oito procedimentos principais: preparação de informação, desenvolvimento de opções, coordenação de opções, seleção de uma opção, aprovação, implementação, acompanhamento da implementação de uma decisão de gestão e informação ao iniciador da decisão.

Como fenómeno, uma decisão de gestão é um conjunto de medidas destinadas a resolver o problema em causa sob a forma de uma resolução, uma ordem, verbalmente ou por escrito.

Qualidade é um conjunto de características de um objeto relacionadas à sua capacidade de satisfazer as necessidades estabelecidas ou percebidas de uma pessoa ou sociedade. A qualidade é avaliada pela adequação funcional, características de desempenho, grau de segurança e confiabilidade, etc. Um sinal de boa qualidade é a presença de certificados comprovativos emitidos por empresas ou particulares de renome.

A qualidade das atividades de gestão é o grau de conformidade com os requisitos ou padrões geralmente aceitos. Normalmente, a qualidade das atividades de gestão é julgada pela qualidade das decisões de gestão. A qualidade dos produtos é influenciada não apenas pelo nível técnico de produção, pelo estado da economia e pela organização da produção, mas também pelo profissionalismo e cultura das decisões de gestão. .

A atenção insuficiente à metodologia e processo de gestão reduz os enormes esforços direcionados ao próprio processo produtivo, uma vez que as decisões de gestão podem arruinar o uso eficaz da tecnologia mais moderna.

A qualidade de uma decisão de gestão (doravante denominada DM) é o grau de conformidade do DM com os requisitos internos (normas) da organização. Ao desenvolver e implementar o DS, o gestor deve estar atento a cada etapa do processo de desenvolvimento e implementação do DS. A qualidade de cada etapa contribui significativamente para a avaliação global da qualidade de todo o SD. A qualidade é medida em unidades relativas de 0 a 1. À qualidade mais baixa do SD é atribuído o valor 0, e à mais alta - 1. A qualidade geral do SD é calculada como o produto dos valores de qualidade de todos os seus constituintes etapas, etapas e operações realizadas sequencialmente.

Exemplo. Cada UR exige a implementação sequencial de oito procedimentos. Vamos considerar o caso mais simples, quando cada procedimento possui apenas uma operação. Neste caso, os valores da qualidade dos procedimentos foram avaliados pelos seguintes valores:

Formação informacional - 0,8;

Desenvolvimento de opções de SD - 0,7;

Coordenação de opções - 0,8;

Selecionando uma opção - 0,7;

Aprovação da opção SD – 0,8;

Implementação do SD - 0,7;

Controle de execução - 0,7;

Informar - 0,8.

O valor da qualidade de cada operação em si é bom. Porém, a qualidade geral do SD será igual a 0,098! Este é um nível muito baixo.

Portanto, somente com uma atitude profissional em relação a todos os componentes do processo de desenvolvimento e implementação do DS é possível garantir uma qualidade aceitável de todo o DS.

A qualidade do processo de preparação e implementação de SD é significativamente influenciada por: informações, um conjunto de objetivos de gestão, métodos de desenvolvimento de SD, um conjunto de objetos incluídos no modelo conceitual da empresa, a tecnologia de gestão utilizada, a propriedade selecionada de o processo de desenvolvimento do DS, a forma de submissão do DS, a auditoria organizacional do DS. Além dos elementos já considerados, é necessário acrescentar elementos de todo o sistema: leis de gestão e organização, leis para organizações. É no âmbito destas leis que se realiza o processo de preparação e implementação do DS. Todos os elementos listados devem potencializar a ação uns dos outros, ou seja, formar um sistema.

A qualidade de uma decisão gerencial pode ser considerada sob os aspectos organizacionais, econômicos, sociais, tecnológicos, psicológicos, legais, ambientais, éticos, políticos e partidários. Cada um desses componentes possui suas próprias regras, normas, regulamentos ou padrões (Fig. 1).

Figura 1. Principais componentes da qualidade de uma decisão gerencial

Cada componente da qualidade do DS contribui para a qualidade geral (Tabela 1).

Grande importância na melhoria da qualidade do processo de preparação do DS e na eficácia dos resultados reais da sua implementação é dada ao lado organizacional. Inclui, em primeiro lugar, a criação de uma equipa criativa. O líder deve criar condições estimulantes para o trabalho eficaz da equipe. Essas condições incluem:

1. criar um ambiente criativo durante a preparação do SD;

2. fornecer aos desenvolvedores informações completas e oportunas;

3. utilização de modernas tecnologias de informação;

4. conduzir profissionalmente uma sessão de brainstorming em uma equipe de desenvolvedores e registrar os resultados obtidos;

5. utilização da experiência e conhecimento dos especialistas mais profissionais na tarefa em questão;

Uma decisão gerencial é produto do trabalho gerencial, e sua adoção é um processo que leva ao surgimento desse produto. A tomada de decisão é uma escolha consciente entre as opções disponíveis para um curso de ação que permite atingir uma meta existente. Uma decisão é a forma pela qual se exerce a influência de controle do sujeito da gestão sobre o objeto da gestão. Portanto, a qualidade das decisões de gestão é um critério para a eficácia de um gestor.

A solução deve atender a uma série de requisitos. Os principais são validade, clareza de formulação, real viabilidade, oportunidade, economia, eficiência (o grau em que o objetivo é alcançado em comparação com o dispêndio de recursos).

Regra geral, as decisões devem ser tomadas quando surge uma situação problemática; Para tal, os gestores do nível adequado devem ser dotados dos poderes adequados, atribuindo-lhes ao mesmo tempo a responsabilidade pela situação da instalação gerida. Uma condição muito importante para o impacto positivo de uma decisão no trabalho de uma organização é a sua consistência com as decisões que foram tomadas anteriormente (tanto vertical quanto horizontalmente de gestão (aqui, é claro, não nos referimos ao caso quando a tarefa é mudar radicalmente toda a política de desenvolvimento).

2. Classificação das decisões de gestão

Uma organização toma um grande número de decisões diferentes. Eles variam em conteúdo, duração e desenvolvimento, foco e escala de impacto, nível de adoção, disponibilidade de informações, etc. Usando a classificação, podemos identificar classes de decisões que exigem uma abordagem diferente ao processo e métodos de sua adoção, não são os mesmo em termos de tempo gasto e outros recursos (Tabela 1).

tabela 1

Classificação das decisões tomadas em uma organização

Soluções programáveis ​​são soluções para problemas recorrentes e bem definidos. Via de regra, trata-se de tarefas padronizadas que surgem repetidamente na organização, sobre as quais existe informação suficientemente confiável e confiável, bem como regras e procedimentos prontos, desenvolvidos e previamente aplicados com sucesso. O procedimento estabelece a ordem, sequência de ações, direitos e responsabilidades dos participantes da interação no processo de tomada de decisão. Um exemplo é a tarefa de fazer um pedido periódico de estoque para uma das oficinas de uma empresa. Para desenvolver e otimizar soluções programáveis, são utilizados métodos formalizados que possuem um algoritmo claro para resolução do problema na forma de modelos econômicos e matemáticos, métodos de análise e cálculo de dados e programas de computador que proporcionam alta precisão na avaliação quantitativa das opções desenvolvidas. .

Soluções não programáveis ​​envolvem problemas novos, complexos, nunca antes vistos, não convencionais e imprevistos que não podem ser quantificados com precisão. Via de regra, são difíceis de definir e estruturar; caracterizam-se por uma formulação pouco clara do objetivo, pela imprecisão e incerteza da informação e pela falta de regras e procedimentos de decisão claros. Ao desenvolver soluções não programáveis, são utilizados métodos heurísticos. Caracterizam-se pelo facto de o desenvolvimento de soluções alternativas se basear não em cálculos precisos, mas na lógica, no julgamento e na inferência. Neste caso, utiliza-se o conhecimento profissional, o alto nível de qualificação e a capacidade criativa de especialistas em diversas áreas. As decisões não programáveis ​​​​incluem decisões relacionadas à definição de metas e formulação da estratégia de desenvolvimento de uma organização, mudança de sua estrutura, previsão de trabalho em novos mercados, etc. do seu ambiente externo aumenta.

Decisões intuitivas são escolhas feitas apenas com base na sensação de que estão certas. O tomador de decisão não pesa os prós e os contras de cada alternativa; não avalia a situação, mas confia no insight e no sentimento. A intuição envolve palpites, imaginação, insights ou pensamentos que muitas vezes se manifestam espontaneamente na percepção consciente de um problema e na subsequente tomada de decisão. Uma abordagem intuitiva pode funcionar bem ao analisar problemas urgentes em situações onde os objetivos são difíceis de definir, as informações são imprecisas e a quantificação é impossível.

Decisões baseadas em julgamento são escolhas impulsionadas pelo conhecimento e pela experiência. Uma pessoa usa o conhecimento do que aconteceu em situações semelhantes antes e prevê o resultado de uma escolha alternativa. Existe aqui o perigo de perder uma nova alternativa, uma vez que o gestor se orienta pela experiência antiga na resolução de problemas semelhantes.

As decisões racionais não dependem de experiências passadas. O processo de sua adoção envolve a escolha de uma alternativa que traga o máximo de benefícios para a organização. A busca pela melhor solução está em andamento. O procedimento para tomar uma decisão racional inclui sete etapas sucessivas:

1) definição do problema;

2) formulação de restrições e critérios de tomada de decisão;

3) identificação de alternativas;

4) avaliação de alternativas;

5) escolha da alternativa;

6) implementação da decisão;

7) comentários.

3. Fatores que influenciam o processo de tomada de decisão

Definição do problema. Uma condição necessária para a tomada de decisão é o próprio problema: se não houvesse problemas, não haveria necessidade de soluções. Os problemas são geralmente de três tipos: favoráveis, de crise e comuns.

Crise e normalidade são questões claras que precisam ser abordadas pelos gestores.

Os favoráveis, ao contrário, costumam ser velados e o gestor deve detectá-los.

Como a maioria das crises e dos problemas rotineiros, por sua natureza, exigem atenção imediata, um gerente pode gastar muito tempo lidando com eles e não ter tempo para lidar com novos problemas importantes e favoráveis.

Muitas organizações bem geridas tentam desviar o olhar da crise e das questões rotineiras e olhar para questões de longo prazo, estabelecendo metas, estratégias e programas de planejamento de longo prazo.

A primeira fase da definição do problema é a consciência dos sintomas de fracasso ou das oportunidades existentes. Esses sintomas são:

1) baixos lucros, vendas, produtividade do trabalho, qualidade do produto;

2) elevados custos de produção e distribuição;

3) numerosos conflitos na organização, alta rotatividade de pessoal, baixa motivação e dedicação dos funcionários. A segunda fase do diagnóstico de um problema é determinar as causas dos problemas.

O próximo passo é classificar o problema entre outros problemas. A classificação pode ser baseada nos seguintes fatores:

1) impacto na organização;

2) urgência do problema e limitações de tempo;

3) apoio externo ao problema em favor de sua solução;

4) ciclo de vida do problema.

Formulação de restrições e critérios de decisão.

Nesta fase são considerados os recursos para implementação da solução. Eles devem ser realistas. Os limitadores podem ser prazos para desenvolver e resolver um problema, a quantidade de recursos alocados para isso e parâmetros para a eficácia do cumprimento das metas. Além das limitações, o gestor também determina os padrões pelos quais as escolhas alternativas devem ser avaliadas. Estes são critérios de decisão. Eles têm conteúdo e forma diferentes. Os critérios são desenvolvidos de forma mais completa para soluções programáveis, onde é possível o uso de métodos de análise quantitativa e processamento eletrônico de dados.

A aplicação de métodos econômicos e matemáticos na resolução de problemas de gestão permite utilizar como critério de seleção uma função alvo, que normalmente precisa ser maximizada ou minimizada; Portanto, tal escolha é chamada de otimização. Exemplos de critérios de otimização incluem: maximizar lucros, receitas, produtividade, eficiência; minimização de custos, perdas por defeitos ou paralisações, etc. A solução ótima é selecionada com base na comparação do valor quantitativo da função objetivo para todas as opções possíveis; A melhor solução é considerada aquela que fornece o valor mais desejável do critério alvo. Um exemplo de tais soluções é a otimização do carregamento de equipamentos, estoques em armazéns, corte de materiais, etc.

Para avaliar opções de soluções semiestruturadas, é utilizado um sistema de critérios ponderados. As possibilidades desta abordagem para escolher a melhor opção podem ser demonstradas com um exemplo simples. Digamos que uma organização se depare com o problema de escolher um fornecedor dos materiais necessários. Várias dessas empresas foram descobertas e, durante as negociações preliminares, todas concordaram em cooperar com esta organização. No entanto, oferecem condições diferentes em termos de fornecimentos, preços, descontos, etc. É necessário identificar o fornecedor mais adequado. Para tal, é realizada uma análise comparativa das opções propostas com foco nos critérios mais significativos para a organização de consumidores. Suponhamos que neste caso sejam escolhidos os seguintes critérios:

1) preço por unidade de material fornecido;

2) o tamanho dos suprimentos mínimos;

3) condições de concessão de descontos e benefícios;

4) qualidade do material;

5) localização geográfica da empresa fornecedora;

6) o status deste último.

Eles não são iguais em importância para a organização, por isso precisam ser “pesados” em relação ao critério principal. Seja determinado o preço do material fornecido para estes, sendo-lhes atribuída uma classificação numérica máxima, por exemplo, 10. Os restantes são avaliados por comparação com a classificação mais elevada (Tabela 2), pelo que lhes é atribuído o pesos indicados na tabela.

mesa 2

Critérios de ponderação

Em particular, deve ser dada atenção ao facto de a organização atribuir a mesma importância à localização geográfica da empresa fornecedora que ao preço do material fornecido. Isso se deve às altas tarifas de transporte para transporte de cargas. Da tabela também fica claro que a organização em questão não está muito preocupada com o tamanho mínimo dos fornecimentos e não atribui muita importância ao estatuto do fornecedor, embora ainda o tenha em consideração na selecção. Todas as opções de solução possíveis são avaliadas com base em critérios selecionados e ponderados. Convencionalmente, são consideradas quatro empresas fornecedoras, designadas como A, B, C e D. Na verdade, podem ser muito mais, mas são desconhecidas ou não são levadas em consideração (por um motivo ou outro). Nesta fase é feita uma avaliação comparativa de cada empresa para cada critério (o resultado é apresentado na Tabela 3); a pontuação máxima é 10. Se somarmos todas as pontuações recebidas pelas empresas para todos os critérios, então a empresa A receberá a soma de 40, B - 38, C - 34 e a empresa D - 37.

No entanto, é muito cedo para tomar uma decisão final. É necessário levar em consideração as diferentes “categorias de peso” de cada critério e só depois disso a empresa poderá definir qual será a preferida. Os resultados desta etapa são apresentados na Tabela 4, e deles decorre uma conclusão um tanto inesperada: as maiores pontuações totais, significativamente à frente, são recebidas pela empresa G, que na etapa anterior ocupava o penúltimo lugar.

Tabela 3

Opções de pesagem com base em critérios de seleção

Tabela 4

Peso total das opções de acordo com critérios de seleção

A utilização desta abordagem baseia-se no pressuposto de que é possível determinar todos os critérios e opções de decisão, que as prioridades são conhecidas e que estas, tal como os pesos que lhes são atribuídos, são de natureza constante. Nessas condições, é escolhida a opção com pontuação máxima.

Identificando alternativas. Teoricamente é necessário identificar todas as opções possíveis para resolver um problema, mas na prática raramente um gestor tem conhecimento e tempo para fazer isso. Portanto, o número de alternativas para consideração adicional é limitado a algumas opções que são consideradas boas o suficiente para melhorar a situação problemática. Muitas vezes surgem problemas novos e únicos. A escolha de alternativas torna-se então um processo criativo complexo.

Existem muitos métodos de busca criativa de alternativas, cujo objetivo principal é a geração de ideias: brainstorming, análise de grupo da situação, diagrama de causa e efeito, análise morfológica, método de brainstorming eletrônico, etc. criar uma atmosfera criativa para a busca de alternativas.

As condições para criar tal atmosfera podem ser:

1) motivação na busca;

2) fornecer todas as informações necessárias para uma compreensão abrangente do problema;

3) livre discussão e aceitação de quaisquer ideias para solução do problema, excluindo críticas às propostas;

4) reservar tempo para desenvolver ideias.

Avaliação de alternativas. Nesta fase, são determinadas as vantagens e desvantagens das opções identificadas para a resolução do problema. Para comparar alternativas, são utilizados os critérios estabelecidos na segunda etapa. Se uma solução não atender ao critério, ela não será mais considerada. Um ponto importante na avaliação é determinar a probabilidade de cada alternativa ser realizada.

Selecionar uma alternativa ou tomar uma decisão. A melhor solução é aquela que mais se alinha aos objetivos e valores da empresa e ao mesmo tempo utiliza a menor quantidade de recursos.

Se o problema tiver sido definido corretamente e as soluções alternativas tiverem sido cuidadosamente avaliadas, a tomada de decisão será relativamente simples.

Contudo, se o problema for novo, complexo e existirem muitos factores probabilísticos ou informações subjectivas a considerar, nenhuma escolha isolada poderá ser a melhor.

Nesse caso, você pode confiar na intuição e na experiência. Você também pode recorrer à experimentação e ao uso de modelos de solução prontos para situações particularmente complexas.

Implementação da solução. Esta etapa permite determinar a correção e otimalidade da decisão tomada. Para implementar a decisão, ela deve ser comunicada aos implementadores. Devem receber informações claras sobre quem, onde, quando e de que forma devem realizar ações consistentes com esta decisão.

É necessário desenvolver um plano para a sua implementação, que preveja um sistema de medidas para garantir o sucesso do cumprimento dos objetivos.

Um dos mecanismos de planeamento nesta fase pode ser a chamada árvore de decisão, que permite, através da decomposição da opção selecionada, apresentar um conjunto de metas e objetivos a atingir e resolver. Um exemplo condicional é este.

Digamos que no processo de resolução do problema de determinação da estratégia da organização para o futuro, foram escolhidos os principais rumos estratégicos para garantir o cumprimento do objetivo traçado pela gestão para um determinado período: sobreviver em difíceis condições de crise; manter e fortalecer a sua posição no mercado de produtos competitivos; criar as condições prévias para uma maior intervenção nos mercados, bem como para maximizar a utilização e expansão do potencial da organização. Essas instruções são formuladas da seguinte forma:

1) concentrar esforços na produção de produtos competitivos A, B, C, utilizando o mercado interno e externo para suas vendas;

2) desenvolver e implementar um programa de cooperação com outras empresas e organizações direta ou indiretamente relacionadas com a produção dos produtos A, B, C, a fim de atrair investimentos de capital;

3) alterar o sistema de gestão da organização de forma a desburocratizá-lo, criar as condições mais favoráveis ​​ao desenvolvimento da criatividade e à utilização de uma estrutura de trabalho em equipa.

Opinião. É realizado sob a forma de acompanhamento da implementação de uma decisão com base em informações sobre o andamento da sua implementação, medição, avaliação e comparação dos resultados reais com os planejados.

O controle pode revelar não apenas desvios do plano de ação planejado, mas também deficiências da própria solução que exigem eliminação oportuna.

Para reduzir essas deficiências, a função de controlo deve ser exercida em todas as fases do processo de tomada de decisão.

Isto pode tornar necessário repetir os procedimentos das etapas anteriores. A tomada de decisão se torna um processo contínuo.

Não termina com a fase de tomada de decisão, a escolha de uma única opção. O feedback fornece aos gestores informações que podem iniciar um novo ciclo de tomada de decisão.

4. Tomada de decisão em grupo

Na maioria das organizações, muitas decisões são tomadas em equipes e grupos. Os gestores muitas vezes enfrentam situações que exigem discussão em reuniões. Isto é especialmente verdadeiro para problemas não programáveis ​​que são novos, complexos e envolvem grande incerteza no resultado. A resolução desses problemas por uma só pessoa raramente é feita regularmente.

Requer conhecimento especializado em diversas áreas que uma pessoa normalmente não possui. Este requisito, juntamente com a realidade óbvia de que as decisões tomadas devem ser percebidas e implementadas por muitas partes da organização, aumentou o uso de uma abordagem de equipa no processo de tomada de decisão.

Existem muitos métodos para discussão em grupo de um problema e tomada de decisão. Os principais são: sinética, método de grupo nominal, método Delphi, método de avaliação de especialistas, planejamento de consentimento, redação de roteiro. Vamos dar uma olhada mais de perto na sinética.

Sinética é a combinação de diferentes elementos que não correspondem entre si. Como método, envolve a identificação de lados ou tendências opostas no objeto em consideração. Grande importância é atribuída à formulação do problema. Acredita-se que a formulação prematura possa dificultar a busca por soluções originais. Portanto, muitas vezes a discussão começa não com a formulação do problema, mas com a identificação da essência do problema, os princípios fundamentais do funcionamento de um determinado objeto ou processo. Isto permite-nos então passar da gama geral de problemas para o estudo das condições específicas de um determinado problema.

Durante um “ataque sinector”, críticas construtivas são permitidas. As principais técnicas criativas utilizadas na sinética são vários tipos de analogias: diretas, pessoais, simbólicas e fantásticas.

Por analogia direta, o problema ou objeto em consideração é comparado com problemas ou objetos semelhantes de outra área (biologia, tecnologia, medicina, etc.). Por exemplo, se o problema de adaptação está sendo resolvido, então pode-se facilmente traçar um paralelo com um camaleão mudando de cor, etc. Numa analogia pessoal, os participantes do “ataque sinector” tentam se acostumar com o problema ou objeto, fundir-se com ele, olhar por dentro para entender melhor as condições e o mecanismo de ação.

Com uma analogia simbólica, uma formulação semântica concisa é selecionada na forma de uma breve definição que reflete a essência do problema em consideração. Por exemplo, a chama é o calor visível, a força é a integridade forçada, etc. Com uma analogia fantástica, o desenvolvedor introduz no problema que está sendo resolvido algumas criaturas ou objetos fantásticos (por exemplo, uma varinha mágica ou a lâmpada mágica de Aladdin) que poderiam realizar o que é exigido de acordo com as condições da tarefa. Assim, com a ajuda de analogias, os desenvolvedores tentam, ao resolver um problema complexo e extraordinário, ver o que já é conhecido no desconhecido, o que lhes permite utilizar métodos familiares. Se um problema comum está sendo resolvido, uma analogia permite evitar o pensamento estereotipado e olhar para o problema de um ângulo novo e inesperado e encontrar uma solução original.

A sinética é um método mais desenvolvido e complexo de atividade criativa em grupo, cujo objetivo é formular uma solução. O grupo sinético é formado por pesquisadores com formação em métodos de trabalho criativos, especialistas altamente qualificados de diferentes profissões ou disciplinas.

A idade dos participantes não importa, mas a experiência mostra que os mais adequados para “sinectores” são pessoas com idade entre 25 e 40 anos. Acredita-se que antes dos 25 anos a pessoa não tem experiência suficiente e depois dos 40 já não é tão receptiva a novas ideias.

Os membros de um grupo sinético devem ser distinguidos pela maturidade criativa, rica imaginação e fantasia, independência e opiniões imparciais, capacidade de assumir riscos, capacidade de abstrair dos julgamentos habituais, pensar fora da caixa e destacar a essência de um fenômeno, ser desinibido e livres de pensamento, percebem favoravelmente as ideias alheias, e são capazes de interromper o desenvolvimento das ideias encontradas para buscar novas, ter foco e acreditar na possibilidade de resolver o problema. A experiência mostra que a formação de um grupo sinético pode levar um ano inteiro. É criado de forma contínua, ao contrário dos grupos organizados por um período de curto prazo, para resolver quaisquer problemas complexos que surjam na organização.

Ela trabalha em tempo integral pelo tempo necessário para resolver o problema. O grupo é liderado por um especialista experiente e versado em técnicas sinéticas. A principal tarefa de uma equipe sinética é utilizar a experiência e o conhecimento das diferentes áreas dos integrantes da equipe para gerar ideias e desenvolver possíveis soluções.

Uma decisão gerencial é o resultado das atividades de um gerente. A eficácia de uma decisão de gestão é definida como a relação entre os resultados e os custos da sua implementação. A eficácia das atividades de um gestor determina a qualidade das decisões gerenciais.

A qualidade das decisões de gestão são as suas características que desempenham um determinado papel no processo de gestão.

De acordo com a essência e finalidade, distinguem-se várias características de qualidade:

1. a validade reside no nível de conhecimento e utilização das leis e princípios realmente existentes, com base nos quais a empresa se desenvolve;
2. a oportunidade pressupõe que quanto maior for a necessidade de uma determinada decisão no momento da sua adoção, maior será o grau da sua eficácia e, portanto, da sua qualidade;
3. a autoridade aumenta a qualidade de uma decisão de gestão se for tomada por uma pessoa que tenha os direitos e competências adequados, de acordo com os documentos regulamentares - tanto estatais como existentes na empresa;
4. a racionalidade é uma característica da qualidade das decisões de gestão do ponto de vista da minimização dos recursos investidos no seu desenvolvimento e de acordo com os custos da sua implementação;
5. a brevidade da apresentação e a clareza para o intérprete reside na brevidade e clareza da decisão tomada, bem como na simplicidade da redação e elimina o floreio e a ambiguidade da redação. O próximo indicador de qualidade depende disso;
6. consistência das decisões tomadas com as decisões existentes e documentos normativos que regulam as atividades da organização.

No processo de desenvolvimento de decisões de gestão, os seguintes fatores devem ser levados em consideração:

1. caracterização do problema quanto à sua complexidade, novidade, grau de certeza e tipo;
2. o desenvolvimento de um problema é determinado pela disponibilidade de métodos, programas e competências para a sua implementação;
3. características da informação, como volume, acessibilidade, confiabilidade, relevância, etc.;
4. recursos limitados: tempo, mão de obra, financeiros, materiais e técnicos, etc.;
5. organização do desenvolvimento de soluções;
6. competência, formação e experiência profissional dos gestores;
7. fatores subjetivos, como a capacidade dos membros da equipe de trabalharem juntos, sua coesão, etc.;
8. tecnologias de informação com a ajuda das quais a informação é coletada, analisada e processada.

No processo de tradução das decisões de gestão em realidade, os seguintes pontos são importantes:

1. a peculiaridade da solução escolhida é caracterizada pela sua complexidade, novidade, classe, etc., assim como o próprio problema;
2. estrutura organizacional para a implementação das decisões de gestão, ou seja, as unidades em que será realizada e a distribuição de responsabilidades;
3. prazos de implementação;
4. competência dos intérpretes;
5. a autoridade do líder entre seus subordinados;
6. fatores sócio-psicológicos;
7. confiabilidade e produtividade dos controles técnicos;
8. grau de organização e controle sobre o executor.

Decisões de gestão de alta qualidade são garantidas no caso de uma abordagem sistemática para resolver o problema. Deverão ser utilizados métodos e modelos de base científica para a sua implementação, os quais devem corresponder à situação actual em termos da relação entre resultados e perdas resultantes de qualquer decisão tomada.

A qualidade das decisões gerenciais aumenta, sem dúvida, com o uso de modernas tecnologias de informação e desenvolvimentos de software. Uma influência significativa na decisão tomada é exercida pelo pessoal da organização, pela sua composição qualitativa (qualificações, idade dos trabalhadores, experiência profissional, etc.), capacidades criativas e capacidade dos seus membros para interagir eficazmente (compatibilidade psicológica).

Além disso, a decisão de gestão deve ser o mais flexível possível para que a empresa tenha a oportunidade de aplicar métodos e tecnologias para a sua implementação com perdas mínimas.

Apesar de a qualidade de uma decisão de gestão (eficiência) ser a sua principal característica, a determinação do seu nível está associada a uma série de dificuldades. Muitas vezes é difícil determinar o resultado de uma decisão, especialmente o seu lado criativo, porque, em primeiro lugar, raramente são estabelecidos os requisitos pelos quais a sua qualidade deve ser avaliada e, em segundo lugar, o resultado está em grande parte relacionado com factores sócio-psicológicos que são não pode ser quantificado. Na maioria das vezes, na prática, a qualidade das decisões de gestão é avaliada do ponto de vista do seu impacto nos lucros.

A qualidade de uma solução pode ser avaliada com base em estágios desenvolvimento, adoção e implementação.
Avaliação da qualidade da solução na fase Produção realizado na seleção das opções possíveis e na escolha da solução final.

Este processo é realizado com base em critérios objetivos, sendo o mais comum o critério de otimalidade. Mas, na prática, muitas vezes permanece por concretizar, porque não tem em conta os riscos associados a recursos limitados. Para calcular este indicador na ausência de um marco regulatório, o prazo para conclusão dos trabalhos é estabelecido por meio de dados estatísticos, avaliações de especialistas, com base em precedentes, bem como o desenvolvimento de uma matriz de rede.

Além do critério de otimalidade, pode-se utilizar um indicador de eficiência econômica, definido como o resultado menos custos. Deste ponto de vista avalia-se a diminuição do custo de produção, o aumento da sua qualidade, rentabilidade, etc.

Na fase de desenvolvimento da decisão, é calculada a eficiência económica planeada.
No palco adoção decisão, a escolha final da opção mais adequada ocorre com base na eficiência económica, nos critérios de otimalidade e na probabilidade da sua implementação. Recentemente, para além destes critérios, tem sido dada especial atenção aos factores sócio-psicológicos, às consequências ambientais e às perspectivas futuras da organização.

No palco implementação as decisões são acompanhadas e ajustadas nas fases intermédia e final e os prazos definidos para a sua implementação são comparados com os reais. A análise é feita com base no efeito económico (relação custo-benefício).

Os resultados da análise são utilizados no trabalho posterior de gestão para identificar novas direções para o desenvolvimento da organização e eliminar obstáculos ao alcance dos objetivos.
As principais direções de desenvolvimento da organização são econômicas, sociopsicológicas e organizacionais.

A orientação económica reside na máxima concretização dos interesses económicos dos participantes no processo de desenvolvimento e implementação de uma solução e na utilização de diversos recursos.
A orientação sócio-psicológica passa por aumentar o nível de profissionalismo dos gestores, formando uma equipa com base científica e desenvolvendo o seu interesse pelas atividades criativas, bem como o envolvimento em todas as fases do processo de tomada de decisão.

A direção organizacional concentra sua atenção em aumentar o nível de trabalho dos gestores e na melhoria da movimentação e utilização dos meios de produção. Melhorar as atividades organizacionais leva ao aumento da eficácia organizacional.

A melhor opção para uma decisão tomada em um dos níveis do sistema de controle sobre qualquer questão é chamada de ótima, e o processo de busca por essa opção é chamado de otimização.

A complexidade e interdependência dos aspectos técnicos, organizacionais, socioeconômicos e outros aspectos da gestão da produção moderna levam ao fato de que a tomada de uma decisão gerencial afeta inevitavelmente dezenas e até centenas de fatores diversos, tão interligados entre si que é impossível isolar e analisá-los separadamente usando métodos analíticos convencionais.

Muitos factores que determinam ou influenciam a escolha da solução não são, pela sua natureza, passíveis de características quantitativas, enquanto outros praticamente não podem ser medidos. Tudo isto tornou necessário o desenvolvimento de métodos especiais que facilitem a seleção de decisões de gestão em problemas técnicos, organizacionais e económicos complexos (métodos de investigação operacional, avaliações de peritos, etc.).

Os métodos de pesquisa operacional são usados ​​para expressar decisões ótimas principalmente nas seguintes áreas de gestão: planejamento de produção em grande escala; organização dos processos produtivos nas empresas; logística; organização do transporte.

Os métodos de pesquisa operacional baseiam-se na utilização de modelos matemáticos (determinísticos) probabilísticos que representam o processo, sistema ou tipo de atividade em estudo. Tais modelos fornecem uma descrição quantitativa do problema e servem de base para a tomada de decisões gerenciais na busca pela opção ótima. Quão justificadas são estas decisões, são as melhores possíveis, todos os factores que determinam a solução óptima são tidos em conta e ponderados, qual o critério para determinar se esta solução é realmente a melhor - estas são a gama de questões que são de grande importância para os gerentes de produção, e cuja resposta pode ser encontrada por meio de métodos de pesquisa operacional. A otimização de soluções consiste em um estudo comparativo de estimativas numéricas de fatores que não podem ser avaliados por métodos convencionais. A melhor solução possível para um sistema económico é ótima, e a melhor solução relativa a elementos individuais do sistema é subótima.

Os métodos de pesquisa operacional são projetados para encontrar soluções ideais para o maior número possível de empresas, organizações ou suas divisões. Os métodos quantitativos de pesquisa operacional baseiam-se nas conquistas da economia, matemática e estatística (programação ótima, teoria das filas, teoria dos jogos, teoria dos grafos, estatística matemática, etc.).

Otimizar uma solução é o processo de pesquisar vários fatores que influenciam o resultado. A solução ótima é a solução mais eficaz entre todas as opções alternativas, selecionada de acordo com algum critério de otimização.

Como o processo de otimização é caro, é aconselhável utilizá-lo na resolução de problemas estratégicos e táticos. Os problemas operacionais devem ser resolvidos utilizando, via de regra, métodos heurísticos simples.

Os principais métodos de otimização são:

previsão;

modelagem (lógica, física, econômica e matemática).

Na gestão prática, os principais métodos de análise são:

método de comparação;

método de índice;

método de equilíbrio;

método de substituições de cadeia;

método de eliminação;

método gráfico;

análise de custos funcionais;

análise fatorial;

métodos econômicos e matemáticos.

A previsão na gestão refere-se ao próprio processo de desenvolvimento de previsões, ou seja, julgamentos com base científica sobre os possíveis estados de um objeto, as formas e o momento de suas modificações. Funcionalmente, uma previsão em gestão se apresenta como um pré-plano de desenvolvimento de modelos multivariados para o desenvolvimento de um objeto de gestão. A previsão é de natureza probabilística e pode sofrer alterações sob a influência de mudanças nas condições do ambiente externo e interno da organização.

As tarefas de previsão mais importantes:

desenvolver uma previsão de mercado;

identificação de tendências económicas e outras que influenciam as condições de mercado e a escala do efeito benéfico;

seleção do método de previsão e metas de tempo;

justificativa econômica para o desenvolvimento ou melhoria de produtos manufaturados, etc.

As principais funções de previsão incluem:

consistência;

complexidade;

continuidade;

variação;

adequação e otimalidade.

Um modelo é uma representação de um objeto ou ideia de sistema de alguma forma distinta da própria integridade. É uma imagem simplificada de uma situação específica de vida (gerencial). Em outras palavras, os modelos refletem eventos, circunstâncias reais, etc. de uma certa maneira.

Existem vários motivos para usar um modelo em vez de tentar interagir diretamente com o mundo real:

a complexidade do mundo real é tal que o número de variáveis ​​​​relacionadas a um problema específico excede significativamente as capacidades de qualquer pessoa e podem ser compreendidas simplificando o mundo real por meio de modelagem);

experimentação - há muitas situações de gestão em que é desejável tentar testar experimentalmente soluções alternativas para um problema. Além disso, existem situações críticas em que é necessário tomar uma decisão, mas a experimentação não pode ser feita na vida real;

orientação da gestão para o futuro - é impossível observar um fenômeno que ainda não existe e, talvez, nunca aconteça, bem como realizar experimentos diretos. A modelação é a única forma sistemática até à data de ver opções futuras e determinar as potenciais consequências de soluções alternativas, o que permite compará-las objectivamente.

As organizações modernas usam três tipos básicos de modelos:

modelo físico (representa o que está sendo estudado por meio de uma descrição ampliada ou reduzida de um objeto ou sistema (desenho, planta, layout);

modelo analógico (representa o objeto em estudo como um análogo que se comporta como um objeto real, mas não se parece com ele. Um exemplo de modelo analógico é um organograma.;

modelo matemático (simbólico) - símbolos são usados ​​para descrever as propriedades ou características de um objeto ou evento.

Construir um modelo é um processo. As principais etapas deste processo são formulação do problema, construção, validação, aplicação e atualização do modelo.

Formulação do problema. A primeira e mais importante etapa da construção de um modelo, que pode fornecer a solução correta para um problema de gestão, é enunciá-lo. O uso adequado da matemática ou do computador não terá qualquer utilidade a menos que o problema em si seja diagnosticado com precisão. Para encontrar uma solução aceitável ou ótima para um problema, você precisa saber em que consiste. Infelizmente, às vezes são gastas enormes quantias de dinheiro na busca de respostas ponderadas para perguntas feitas incorretamente. Só porque um gestor está ciente de um problema não significa necessariamente que o problema real tenha sido identificado. Um líder deve ser capaz de distinguir os sintomas das causas.

Construindo um modelo. O desenvolvedor deve determinar o objetivo principal do modelo, quais padrões de saída ou informações devem ser obtidas usando o modelo para ajudar a administração a resolver o problema que enfrenta. Também é necessário determinar quais informações são necessárias para construir um modelo que satisfaça esses objetivos e produza as informações necessárias como resultado.

Verificando a confiabilidade do modelo. Um aspecto da verificação é determinar até que ponto o modelo se ajusta ao mundo real. Um cientista administrativo deve determinar se todos os componentes essenciais da situação real estão incluídos no modelo. Os testes de muitos modelos de gestão mostraram que eles não são perfeitos porque não cobrem todas as variáveis ​​relevantes. Naturalmente, quanto melhor um modelo refletir o mundo real, maior será o seu potencial para ajudar um gestor a tomar boas decisões. O segundo aspecto do teste do modelo envolve determinar até que ponto a informação que ele fornece realmente ajuda a gestão a lidar com o problema.

Aplicação do modelo. Nenhum modelo de ciência da gestão pode ser considerado construído com sucesso até que seja aplicado na prática. Isto parece óbvio, mas é muitas vezes um dos aspectos mais preocupantes da construção.

Atualização do modelo. Mesmo que o modelo seja bem-sucedido, é quase certo que exigirá atualização. A administração pode achar que a forma do resultado não é clara ou que são desejados dados adicionais. Se os objetivos da organização mudarem de uma forma que afete a tomada de decisão, o modelo deverá ser modificado de acordo. Da mesma forma, uma mudança no ambiente externo – por exemplo, o surgimento de novos clientes, fornecedores ou tecnologias – pode invalidar os pressupostos subjacentes sobre os quais o modelo foi construído.

Assim, a melhoria do processo de tomada de decisão de gestão e, consequentemente, o aumento da qualidade das decisões tomadas é conseguido através da utilização de uma abordagem científica, modelos e métodos de tomada de decisão.