A mátrix módszert az 50-es években I. Ansoff amerikai közgazdász javasolta. A leghíresebb BCG mátrix (Boston Consulting Group Matrix, Strategic Matrix, Boston Matrix, Growth-Share Matrix, Growth-Share Matrix) két tényezőre épül: a piac (iparág) fejlődési ütemére és az elfoglalt piaci részesedésre. a cég által. Ezzel a mátrixszal elemezheti a vállalat termékeit, tevékenységeit, üzleti egységeit, projektjeit stb.
A módszer az egyes termékek piaci részesedésének felméréséből és a megfelelő piac (iparág) növekedési fokának felméréséből áll. A piaci részesedés felmérése az összes iparági szereplő árbevételének elemzése és a vállalathoz köthető részesedés meghatározása eredménye. A részesedést a piaci volumen százalékában fejezik ki. A piaci növekedés értékelése egy adott terméktípus múltbeli eladásait bemutató idősoros elemzés eredménye. A növekedési rátákat az előző időszak százalékában fejezzük ki.
A folyamat során a BCG mátrixot használják stratégiai elemzésés a termékprogram (termékválaszték) tervezése lehetővé teszi az erőforrások megfelelő elosztását a rendelkezésre álló termékek között. A BCG mátrix rekonstrukciója keresztül bizonyos időszak az idő hasznos lehet az operatív szortimentkezelés folyamatában.
A Boston Matrix a modellen alapul életciklus termék, amely szerint egy termék fejlődése során négy szakaszon megy keresztül: piacra lépés (problémás gyermektermék), növekedés (sztártermék), érettség (készpénzes tehéntermék) és hanyatlás (pénzes tehén termék). A BCG mátrix egy adott típusú vállalkozás pozícióinak grafikus megjelenítése a „növekedési ráták / piaci részesedés” stratégiai térben.
A grafikonon a vízszintes tengely a termékek által elfoglalt piaci részesedésnek felel meg. Ahogy jobbról balra halad, a piaci részesedés csökken. A függőleges tengely a piac növekedési ütemének felel meg. A legmagasabb pont a maximális növekedési ütemnek, a legalacsonyabb a minimumnak felel meg. A legalacsonyabb pont is lehet negatív jelentése- ez azt jelenti, hogy van olyan termék, amelynek piaca zsugorodik. Ahogy fentről lefelé halad, a növekedés üteme csökken. A piaci részesedés/piac növekedési koordináta tengelyekben minden termék egy körként van rögzítve, amelynek középpontjában a kapott piaci részesedésre és piaci növekedésre vonatkozó becsléseknek megfelelő koordináták vannak, a sugár pedig arányos a terméknek a vállalat értékesítési volumenében való részesedésével. .
Ezután a termékpiaci részesedések teljes skálája két részre oszlik - egy magas részesedésre (a tartomány jobb oldala) és egy alacsony részesedésre (a tartomány bal része). A növekedési ráták tartománya szintén két részre oszlik - magas arányokra ( felső rész tartomány) és alacsony tempók (alacsonyabb tartomány). Ennek eredményeként az alábbihoz hasonló mátrixot kapunk.
Egy termék szerepét a mátrixban elfoglalt helye határozza meg. Összesen négy kvadráns van, és ennek megfelelően négy terméktípus:
A "Star" egy olyan termék, amely jelentős részesedéssel rendelkezik a növekvő piacon. A szorzatot jelképező kör a mátrix jobb felső negyedében található. Az a cég, amelyik rendelkezik ilyen termékekkel, különösen, ha jelentős részesedéssel rendelkeznek a cég árbevételéből (vagyis az ezeket a termékeket ábrázoló körök sugarai nagyok), jelentős erőforrásokat fordít e termékek karbantartására. BAN BEN divat üzlet Az ilyen áruk speciális kezelést igényelnek: helyesen kell megjósolni a „csillag” esésének idejét.
A „cash cow” olyan termék, amelynek jelentős részesedése van egy gyengén növekvő vagy hanyatló piacon. A szorzati kör a mátrix jobb alsó negyedében található. Egy ilyen termék fenntartásának és marketingjének kiadási igénye csekély, és magas piaci részesedése miatt bevételt termel. Egy ilyen termék általában forrást biztosít új termékek kifejlesztéséhez. A varrodáknál „pénzes tehenek” lehetnek különböző fajták különleges ruházat, klasszikus design termékek stb.
A Question Mark (Problem Child, Wildcat, Dark Horse) egy alacsony részesedésű termék a gyorsan növekvő piacon. A szorzati kör a mátrix bal felső negyedében található. Egy ilyen termék piaca (vagyis az igény) növekszik, de a kibocsátás növeléséhez és a jelentős piaci részesedés megszerzéséhez jelentős forrásokra van szükség. Ezeket a pénzeszközöket készpénzes tehenektől lehet beszerezni. Mindazonáltal döntés születhet az ilyen termék eltávolításáról.
A "kutya" ("Sánta kacsa") alacsony részesedéssel rendelkező termék egy stabil vagy hanyatló piacon. A szorzati kör a mátrix bal alsó negyedében található. Az ilyen termékek általában aránytalanul nagy mennyiségű erőforrást igényelnek. A varrodáknál ilyen termékek lehetnek olyan imázstermékek, amelyek más termékek (kiegészítők) értékesítését támogatják, vagy innovatív termékek, amelyeket még tesztelnek a vásárlók. A szakértők azt javasolják, hogy az ilyen termékeket külön innovációs csoportba sorolják.
A piaci részesedés és a növekedés kombinációjától függően minden egyes négyzethez egyedi marketingstratégia kerül kiválasztásra. Az egyik lehetséges stratégia az, hogy folyamatosan olyan termékeket hozzunk létre, amelyekre kereslet van. Az ilyenekből összegyűjtött pénz népszerű termékek, befektethet „problémákba” annak érdekében, hogy azok „sztárokká” váljanak. Ahogy a piac érik, a sztárok népszerű készpénzes tehenekké válnak, és a folyamat megismétlődik. Grafikusan a mátrixot a 8.1. ábra mutatja
Rizs. 8.1. BCG mátrix
A BCG mátrix előnyei a tisztasága. A mátrix lehetővé teszi, hogy egy papírlapon megtekinthesse a termékportfólió szerkezetét és azonosítsa a forrásokat pénzügyi források(vagyis mely termékek adományozók és melyek pénzügyi források elfogadói), valamint döntéseket hoznak egyes termékek eltávolításáról, fejlesztéséről.
A mátrix hátránya a konvenciója. Nehéz megválaszolni azt a kérdést, hogy hol húzzuk meg a választóvonalat a „magas” és „alacsony” piaci részesedés között, más kérdés, hogy melyik növekedési ütemet tekintjük „magasnak” és melyik „alacsonynak”. Az ezekre a kérdésekre adott válaszok meghatározzák a mátrix kvadránsai határainak helyzetét, és ebből következően a szorzatok egyes osztályokhoz való hozzárendelését. A módszer nem ad választ ezekre a kérdésekre, ezeket a szakértők lelkiismeretére bízza. Ez azt jelenti, hogy a kapott becslések nagyrészt szubjektívek.
A módszer alapján hozott döntések indoklása sem tűnik egyértelműnek. Tegyük fel, hogy a termék meghatározása „Kutya”. Mi következik ebből? Ez nagymértékben függ attól, hogy mi a piaci zsugorodás előrejelzése. Ha a piac nullára zsugorodik, vagyis egy ilyen típusú termékre egyáltalán nincs kereslet, akkor a termék kivonása mellett kell dönteni. Ha a piac a természetes fogyasztásra zsugorodik (mondjuk csökkenés van folyamatban divat vagy presztízs okozta rohanó kereslet), és a versenytársak kivonják a hasonló termékeket, akkor lehetséges a termék gyártása minimálisra csökkentése.
A klasszikus BCG mátrixot a következő okok miatt nehéz használni a hazai piacon:
Nincsenek megbízható információink a versenytársak piaci részesedéséről;
A legtöbb hazai cég mindössze néhány éves múltra tekint vissza, ami nem teszi lehetővé az átlagos éves növekedési ráta fogalmának használatát;
A divattermékek az eltérő termékek kategóriájába tartoznak, ezért nem csak egy terméktípusról, hanem annak konkrét modelljéről van szükség adatra.
Ennek eredményeként a piaci részesedés fogalma elveszíti azt a jelentőségét, amelyet a mátrix fejlesztői kezdetben adtak neki. Ezért a BCG mátrix hazai vállalkozások számára adaptált változatát javasoljuk.
Ebből a célból javasolt:
Válassza ki azokat a mutatókat, amelyek a legteljesebben jellemzik a vállalat tevékenységét (bevétel, nyereség, bevétel stb.);
Egyik paraméterként a kiválasztott mutató éves (és nem átlagos éves) növekedési ütemét kell használni (kiszámításához az elemzés dátumát megelőző 12 hónapnak megfelelő csúszó időszakot kell választani a legkisebb négyzetek használatával módszer szerint számítsa ki az éves növekedési ütemet 12 pont felhasználásával);
Az első paraméter felosztási határát az adott terméktípus éves inflációs rátája (illetve az átlagos inflációs ráta) szintjén célszerű meghatározni; * második paraméterként az egyes termékek (tárgyak) részesedését (%-ban) kell használni a vállalat teljes értékesítési volumenében;
A második paraméter szerinti elválasztási határt a Pareto-törvény (20:80) segítségével kell meghatározni. Ehhez összegeznie kell a termékek részesedését, csökkenő sorrendben. A határ a termék azon részarányának az értékénél húzódik, amelynél a részesedések összege meghaladja a 80%-ot.
Javasoljuk továbbá, hogy a „piaci részesedést” az adott termék (HKP) részesedése a vállalat teljes árbevételében (nyereségében) jellemezze:
K = Yi/Yo* 100%; Ahol
Yo - teljes értékesítési volumen pénzben kifejezve a bázisidőszakban;
Yi az i-edik termékcsoport termékeinek ugyanerre az időszakra vonatkozó értékesítési volumene.
Ugyanakkor egy adott modell elemzésekor az eladásait az adott szortimentcsoport egészére, nem pedig a teljes szortiment egészére kell tekinteni.
A termékcsoport második jellemzőjeként (a mátrix függőleges tengelye) a „termékcsoport részesedése a vállalkozás értékesítési volumenének változási ütemében” paraméter javasolt a bázisidőszakban lineáris trend szerint.
Az értékesítési függvény lineáris trendjét a következő egyenlettel javasoljuk kiszámítani:
Yo = Ao * X + Vo; Ahol
Yo - becsült értékesítési mennyiség;
X - számlázási időszak (hónap);
Ао - becsült változás (növekedés vagy csökkenés) az értékesítésben az előző számlázási időszakhoz képest.
A termékek (tárgyak) BCG mátrix csoportjaira való felosztása nem szolgálhat kategorikus következtetések alapjául. Minden csoport számára ki kell dolgozni egy tervet a további elemzésre és az intézkedések kidolgozására, és azt ellenőrzés alá kell vonni. Mivel a BCG mátrix segítségével végzett elemzések eredményei óhatatlanul érintik az egyes személyek személyes (karrier)érdekeit, meg kell akadályozni, hogy részükről az eredményeket és magát a módszert lejáratják.
Ez a megfontolás értelmet ad a reprezentációs pontok kvadránsról kvadránsra történő mozgásának dinamikájának, és lehetővé teszi a vállalat optimális viselkedésének felvázolását a benne végbemenő természetes folyamatok logikájának megértése alapján.
Így a BCG mátrix segítségével egy varróvállalatnál meghatározható:
Vezető terméktípus a versenytársakkal összehasonlítva;
Az értékesítési piacok dinamikája.
A mátrix azon a feltételezésen alapul, hogy minél nagyobb a termék piaci részesedése, annál alacsonyabbak a relatív költségek és annál magasabb a teljes nyereség. A beérkezett rendelésállomány elemzése megmutatja, hogy a marketingterv mennyire reálisan került kidolgozásra. A szakaszok ezen sorrendje lehetővé teszi az új termékek gyártója számára, hogy felgyorsítsa az áruk promócióját az életciklus első szakaszától az utolsóig, és optimális szortiment-struktúrát alakítson ki.
A BCG mátrix az egyik legnépszerűbb marketingelemző eszköz. Segítségével kiválaszthatja a legjövedelmezőbb stratégiát egy termék piaci népszerűsítésére. Nézzük meg, mi az a BCG mátrix, és hogyan építhetjük fel az Excel segítségével.
A Boston Consulting Group (BCG) mátrixa az alapja a termékcsoportok promóciójának elemzésének, amely a piac növekedési ütemén és egy adott piaci szegmensben való részesedésén alapul.
A mátrix stratégia szerint minden termék négy típusra osztható:
- "kutyák";
- "Csillagok";
- "Nehéz gyerekek";
- "Fejős tehén".
"kutyák"- Ezek olyan termékek, amelyek kis piaci részesedéssel rendelkeznek egy alacsony növekedési ütemű szegmensben. Fejlesztésüket általában nem tartják megfelelőnek. Nem ígéretesek, és termelésüket korlátozni kell.
"Nehéz gyerekek"- olyan termékek, amelyek kis piaci részesedést foglalnak el, de egy gyorsan fejlődő szegmensben. Ez a csoport Van egy másik neve is - „sötét lovak”. Ennek oka, hogy van kilátásuk a fejlődésre, ugyanakkor folyamatos pénzbefektetést igényelnek a fejlesztésükhöz.
"Fejős tehén" Ezek olyan termékek, amelyek egy gyengén növekvő piac jelentős részét foglalják el. Állandó stabil bevételt hoznak, amit a cég fejlesztésre fordíthat "Nehéz gyerekek"És "Csillagok". Sami "Fejős tehén" már nem igényel beruházást.
"Csillagok" a legsikeresebb csoport, amely a gyorsan növekvő piac jelentős részét foglalja el. Ezek a termékek már most is jelentős bevételt termelnek, de a beléjük való befektetés lehetővé teszi, hogy ez a bevétel még tovább növekedjen.
A BCG mátrix célja annak meghatározása, hogy e négy csoport közül melyikhez köthető egy adott terméktípus, hogy kidolgozzuk a további fejlesztési stratégiát.
Táblázat készítése a BCG mátrixhoz
Mostantól konkrét példaÉpítsük fel a BCG mátrixot.
Diagram felépítése
Miután a táblázat megtelt a kezdeti és számított adatokkal, megkezdheti a mátrix közvetlen felépítését. A buborékdiagram a legalkalmasabb ezekre a célokra.
Ezen lépések után létrejön a diagram.
Tengelyek beállítása
Most megfelelően központosítanunk kell a diagramot. Ehhez konfigurálnia kell a tengelyeket.
Mátrix elemzés
Most elemezheti a kapott mátrixot. A termékeket a mátrixkoordinátákon elfoglalt helyüknek megfelelően kategóriákra osztjuk az alábbiak szerint:
- "kutyák"- bal alsó negyed;
- "Nehéz gyerekek"- bal felső negyed;
- "Fejős tehén"- jobb alsó negyed;
- "Csillagok"- jobb felső negyed.
És így, "2. termék"És "5. termék" hivatkozni "kutyák". Ez azt jelenti, hogy termelésüket korlátozni kell.
"1. termék" utal rá "Nehéz gyerekek" Ezt a terméket befektetéssel kell fejleszteni, de egyelőre nem hozza meg a kívánt megtérülést.
"3. termék"És "4. termék"- Ezt "Fejős tehén". Ez a termékcsoport már nem igényel jelentős beruházást, az értékesítésükből befolyt összeget más csoportok fejlesztésére fordíthatják.
"6. termék" csoporthoz tartozik "Csillagok". Ez már nyereséges, de a további alapbefektetések növelhetik a bevételt.
Amint láthatja, az Excel eszközök használatával a BCG mátrix felépítése nem olyan nehéz, mint amilyennek első pillantásra tűnhet. Az építkezés alapja azonban megbízható kezdeti adatok kell, hogy legyen.
A BCG mátrix egyfajta megjelenítése egy bizonyos típusú vállalkozás pozícióinak egy stratégiai térben, amelyet két koordinátatengely határoz meg, amelyek közül az egyik a megfelelő termék piacának növekedési ütemét méri, a másik pedig hogy mérjük a szervezet termékeinek relatív részesedését a kérdéses termék piacán.
A BCG-modell egy 2x2-es mátrix, amelyen az üzleti területeket a megfelelő piaci növekedési ráták és a szervezet relatív részesedése a megfelelő piacon alkotott koordináták metszéspontjában lévő körökkel ábrázolják az üzleti területek (lásd az ábrát). A mátrixon ábrázolt minden kör csak egy, a vizsgált szervezetre jellemző üzleti területet jellemez. A kör mérete arányos a teljes piac teljes méretével (más szóval nem csak az adott szervezet üzletágának méretét veszik figyelembe, hanem általában az egész gazdaságra kiterjedő iparágként. A legtöbb gyakran ezt a méretet úgy határozzák meg, hogy egyszerűen összeadják a szervezet és a versenytársak megfelelő üzletágait). Néha minden körön (üzleti területen) azonosítanak egy szegmenst, amely a szervezet üzleti területének relatív részesedését jellemzi az adott piacon, bár ez nem szükséges a stratégiai következtetések levonásához ebben a modellben. A piac méretét, az üzleti területekhez hasonlóan, leggyakrabban az értékesítési volumen és néha az eszközérték alapján mérik.
Külön meg kell jegyezni, hogy a tengelyek 2 részre osztása nem véletlenül történt. A mátrix tetején az átlag feletti növekedési ütemű iparágakhoz kapcsolódó üzletágak, alul az alacsonyabb növekedési ütemű iparágak találhatók. A BCG modell eredeti változata azt feltételezte, hogy a magas és alacsony növekedési ráták közötti határ a kibocsátás évi 10%-os növekedése.
Az x tengely, mint már említettük, logaritmikus. Ezért általában az egy üzletág által elfoglalt relatív piaci részesedést jellemző együttható 0,1 és 10 között változik. Versenyhelyzet megjelenítése (ami itt a szervezet adott üzletágban elért árbevételének a versenytársak összértékesítéséhez viszonyított arányát érti) logaritmikus skálán a BCG modell alapvető részlete. A tény az, hogy ennek a modellnek a fő ötlete feltételezi a termelési mennyiség és az egységnyi termelési költség közötti funkcionális kapcsolatot, amely logaritmikus skálán egyenesnek tűnik.
Ha a mátrixot az x tengely mentén két részre osztjuk, két területet azonosíthatunk, amelyek közül az egyik gyenge versenypozícióval rendelkező üzleti területeket, a második pedig erőseket tartalmaz. A két régió közötti határ 1,0 együttható szinten van.
Így a BCG modell négy kvadránsból áll:
Rizs. 4. A BCG modell bemutatása stratégiai pozícióelemzéshez és tervezéshez
- Magas piaci növekedési ráták / Az üzletág magas relatív piaci részesedése;
- Alacsony piaci növekedés / Az üzletág magas relatív piaci részesedése;
- Magas piaci növekedés / Alacsony relatív piaci részesedés az üzleti területen;
- Alacsony piaci növekedés / Alacsony relatív piaci részesedés az üzleti területen.
Csillagok
Ezek általában olyan új üzleti területeket foglalnak magukban, amelyek egy gyorsan növekvő piac viszonylag nagy részét foglalják el, és amelyekben magas nyereséget termelnek. Ezeket az üzleti területeket iparáguk vezetőinek nevezhetjük. Nagyon magas jövedelmet hoznak a szervezeteknek. A fő probléma azonban a bevételek és a befektetések megfelelő egyensúlyának meghatározása ezen a területen annak érdekében, hogy az utóbbiak jövőbeni megtérülése biztosítható legyen.
Fejős tehén
Ezek olyan üzleti területek, amelyek a múltban viszonylag nagy piaci részesedést szereztek. Idővel azonban az érintett iparág növekedése érezhetően lelassult. Szokás szerint a "pénzes tehenek" a múltban "sztárok", amelyek jelenleg elegendő nyereséget biztosítanak a szervezetnek ahhoz, hogy megőrizze versenyhelyzetét a piacon. Ezekben a pozíciókban a cash flow kiegyensúlyozott, mivel egy ilyen üzletágba történő befektetéshez a minimum minimum szükséges. Egy ilyen üzleti terület nagyon nagy bevételt hozhat a szervezetnek.
Problémás gyerekek
Ezek az üzleti területek a növekvő iparágakban versenyeznek, de viszonylag kis piaci részesedéssel rendelkeznek. A körülmények ezen kombinációja a beruházások növelésének szükségességét vonja maga után, hogy megvédje piaci részesedését és garantálja a túlélést. A magas piaci növekedési ráták jelentős cash flow-t igényelnek, hogy lépést tudjanak tartani ezzel a növekedéssel. Ezek az üzletágak azonban kis piaci részesedésük miatt nagy nehézségekkel küzdenek a szervezet bevételének megteremtésében. Ezek a területek leggyakrabban nettó készpénzfogyasztók, nem pedig készpénztermelők, és mindaddig azok maradnak, amíg piaci részesedésük meg nem változik. Ezen üzletágak kapcsán a legtöbb magas fokozat bizonytalanság: vagy nyereségessé válnak a szervezet számára a jövőben, vagy nem. Egy dolog világos: jelentős többletberuházás nélkül ezek az üzleti területek valószínűleg „kutya” pozícióba csúsznak.
Kutyák
Ezek viszonylag kis piaci részesedéssel rendelkező üzleti területek a lassan növekvő iparágakban. A pénzforgalom az üzlet ezen területein általában nagyon alacsony, sőt gyakran negatív is. Egy szervezet bármely lépése a nagyobb piaci részesedés megszerzése érdekében határozottan azonnal ellentámadásba lendül az iparágban domináns versenytársak részéről. Csak a vezető készsége segítheti a szervezetet ilyen pozíciók megőrzésében az üzleti területen.
A BCG modell használatakor nagyon fontos, hogy helyesen mérjük a piac növekedési ütemét és a szervezet relatív részesedését ezen a piacon. A piac növekedési ütemét az elmúlt 2-3 év iparági adatai alapján javasolják mérni, de nem tovább. Egy szervezet relatív piaci részesedése a szervezet értékesítési volumenének egy adott üzletágban és az adott üzletágban vezető szervezet értékesítési volumenéhez viszonyított arányának logaritmusa. Ha a szervezet maga is vezető, akkor az őt követő első szervezettel való kapcsolatát veszik figyelembe. Ha a kapott együttható meghaladja az egyet, ez megerősíti a szervezet vezető szerepét a piacon. Ellenkező esetben ez azt jelenti, hogy egyes szervezetek nagy versenyelőnyök ehhez képest ezen az üzleti területen.
(A „Szervezet stratégiai vezetése” című könyvből Bandurin A.V., Chub B.A.)
Publikációk
A BCG mátrix nehéz sorsa
A BCG modell hátrányairól és használatának nehézségeiről
Stratégiai tervezés és a marketing szerepe a szervezetben
A cikk különösen az üzleti portfólió stratégiai elemzésének néhány módszerét ismerteti
Megbeszélések
Ebben a részben felteheti kérdéseit, vagy elmondhatja véleményét erről a technikáról.
Kapcsolódó szakaszok és egyéb webhelyek
Stratégiai elemzés és tervezés »»
Stratégiai elemzési modellek (BCG stb.), stratégiaalkotás és elemzés
A Boston Consulting Group
A BCG modellt kifejlesztő cég honlapja
A nagy választékban árukat előállító vagy szolgáltatást nyújtó vállalkozások kénytelenek végrehajtani összehasonlító elemzés a társaság üzleti egységei döntenek a beruházási források elosztásáról. Maximális pénzügyi befektetések megkapja a vállalat kiemelt tevékenységi területét, amely maximális profitot hoz. A termékválaszték kezelésének egyik eszköze a BCG mátrix, amely felépítésének és elemzésének egy példája segíti a marketingeseket a vállalati üzletágak fejlesztésével vagy felszámolásával kapcsolatos döntések meghozatalában.
A BCG mátrix fogalma és lényege
A vállalat hosszú távú terveinek kialakítása és a pénzügyi források helyes elosztása a vállalat stratégiai portfóliójának összetevői között a Boston Consulting Group által készített eszköz segítségével történik. Innen az eszköz neve - a BCG mátrix. Egy rendszer felépítésének példája a relatív piaci részesedés növekedési ütemétől való függése.
A relatív piaci részesedés mutatójaként van kifejezve, és az X-tengelyen ábrázolják azt a mutatót, amelynek értéke egynél nagyobb.
A piac vonzerejét és érettségét növekedési ütemének értéke jellemzi. Ennek a paraméternek az adatai a mátrixon vannak ábrázolva az Y tengely mentén.
Miután kiszámítottuk a relatív részesedést és a piacot a cég által gyártott minden egyes áru esetében, az adatokat a BCG-mátrixnak nevezett rendszerbe továbbítják (a rendszer példáját az alábbiakban tárgyaljuk).
Mátrix kvadránsok
Amikor a termékcsoportokat a BCG-modell szerint osztják el, minden választékegység a mátrix négy kvadránsának egyikébe esik. Minden kvadránsnak megvan a saját neve és ajánlásai a döntések meghozatalához. Az alábbiakban a BCG mátrixéval azonos kategóriákból álló táblázat látható, amelynek felépítésére és elemzésére nem lehet példa az egyes zónák jellemzőinek ismerete nélkül.
|
|
| Fejős tehén
|
Az elemzés tárgyai
Egy példa a BCG mátrix felépítésére és elemzésére lehetetlen a rendszer vetületében figyelembe vehető áruk azonosítása nélkül.
- Üzletágak, amelyek nem kapcsolódnak egymáshoz. Ez lehet: fodrászat és elektromos vízforralók gyártása.
- Egy piacon értékesített cég választékcsoportjai. Például lakások eladása, lakások bérlése, házak eladása és hasonlók. Vagyis az ingatlanpiacon gondolkodnak.
- Egy csoportba sorolt termékek. Például üvegből, fémből vagy kerámiából készült étkészletek gyártása.
BCG mátrix: példa az Excel felépítésére és elemzésére
A termék életciklusának és a vállalkozás marketingtevékenységének stratégiai tervezésének meghatározásához a cikk témájának megértése érdekében egy fiktív adatokat tartalmazó példát veszünk figyelembe.
Az első szakasz az elemzett árukra vonatkozó adatok összegyűjtése és táblázatba foglalása. Ez a művelet egyszerű, létre kell hoznia egy táblázatot az Excelben, és be kell írnia a cég adatait.
A második lépés a piaci mutatók kiszámítása: a növekedési ütem és a relatív részesedés. Ehhez be kell írnia az automatikus számítás képleteit a létrehozott táblázat celláiba:
- Az E3 cellában, amely a piac növekedési ütemének értékét tartalmazza, ez a képlet így néz ki: =C3/B3. Ha sok tizedesjegyet kap, akkor kettőre kell csökkentenie a bitmélységet.
- Az eljárás minden terméknél hasonló.
- A relatív piaci részesedésért felelős F9 cellában a képlet így néz ki: = C3/D3.
Az eredmény egy kitöltött táblázat.
A táblázat szerint jól látható, hogy 2015-ben az első termék értékesítése 37%-kal csökkent, a 3. termék értékesítése 49%-kal nőtt. A versenyképesség vagy relatív piaci részesedés az első termékkategória esetében 47%-kal alacsonyabb a versenytársakénál, a harmadik és negyedik termék esetében viszont 33, illetve 26%-kal magasabb.
Grafikus kijelző
A táblázat adatai alapján egy BCG mátrix készül, amelyre egy példa az Excelben a „buborék” típusú diagram kiválasztásán alapul.
A diagramtípus kiválasztása után egy üres mező jelenik meg, amelyre a jobb gombbal kattintva meg kell nyitni egy adatkiválasztó ablakot a jövőbeli mátrix kitöltéséhez.
Egy sor hozzáadásával annak adatai kitöltésre kerülnek. Minden sor a vállalkozás terméke. Az első termék esetében az adatok a következők:
- A sor neve A3 cella.
- X tengely - F3 cella.
- Y tengely - E3 cella.
- A buborék mérete C3 cella.
Így jön létre a BCG mátrix (mind a négy árura), a fennmaradó áruk felépítésének példája hasonló az elsőhöz.
A tengelyek formátumának megváltoztatása
Amikor az összes termék megjelenik, negyedekre kell osztani. Ezt a különbséget az X, Y tengelyek teszik csak meg automatikus beállítások tengelyek. A függőleges skálán az egérrel kattintva a „Formátum” fület választja ki, és a panel bal oldalán megjelenik a „Formátum kiválasztása” ablak.
A függőleges tengely megváltoztatása:
- A maximális érték az átlagos ODR szorozva 2-vel: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
- A fő és a köztes felosztás az átlagos ODR.
- Az X tengellyel való metszéspont az átlagos ODR.
A vízszintes tengely megváltoztatása:
- A minimális értéket „0”-nak kell tekinteni.
- A maximális értéket „2”-nek kell tekinteni.
- A többi paraméter "1".
Az eredményül kapott diagram a BCG mátrix. Egy ilyen modell felépítésének és elemzésének egy példája választ ad a vállalat szortiment egységeinek kiemelt fejlesztésére.
Aláírások
A BCG rendszer felépítésének befejezéséhez hátra van a tengelyek és a kvadránsok aláírásának létrehozása. Ki kell választania a diagramot, és mennie kell a program „Elrendezés” részéhez. A „Felirat” ikon segítségével vigye a kurzort az első kvadránsra, és írja be a nevét. Ez az eljárás megismétlődik a mátrix következő három zónájában.
A BCG modell közepén található diagram címének létrehozásához válassza ki az azonos nevű ikont a „Felirat” mellett.
Az Excel 2010 eszköztár Elrendezés szakaszában balról jobbra haladva, az előző címkékhez hasonlóan létrejön a tengelycímkék. Ennek eredményeként a BCG mátrix, amelynek az Excelben való felépítésének egy példáját vettük figyelembe, a következő formájú:
Szortiment egységek elemzése
A piaci részesedés növekedési ütemétől való függését ábrázoló diagram fele a probléma megoldásának. A döntő szempont az áruk piaci helyzetének és választásának helyes értelmezése további intézkedések(stratégiák) ezek fejlesztésére vagy megszüntetésére. BCG mátrix, elemzési példa:
1. számú termék, amely a zónában található alacsony mutatók piaci növekedés és relatív részesedés. Ez a termék már túl van az életciklusán, és nem hoz nyereséget a vállalat számára. Valós helyzetben szükség lenne az ilyen áruk részletes elemzésére, és az értékesítésből származó haszon hiányában kibocsátásuk feltételeinek meghatározására. Elméletileg jobb ezt a termékcsoportot kizárni, és a felszabaduló forrásokat ígéretes áruk fejlesztésére fordítani.
A 2. számú termék növekvő piacon van, de beruházást igényel a versenyképesség növelése érdekében. Ez egy ígéretes termék.
A 3. termék életciklusa csúcsán van. Ez a típus szortiment egység magas ODR mutatókkal és piaci növekedési rátákkal rendelkezik. A beruházások növelésére van szükség ahhoz, hogy a jövőben a terméket előállító cég üzletága stabil bevételt termeljen.
A 4. számú termék profittermelő. Készpénz Javasoljuk, hogy az ezen kategóriájú választéki egység értékesítéséből a társaság által kapott forrásokat a 2., 3. számú áruk fejlesztésére irányítsák.
Stratégiák
A BCG mátrix felépítésének és elemzésének egy példája segít a következő négy stratégia kiemelésében.
- Piaci részesedés növelése. Egy ilyen fejlesztési terv elfogadható a „Vadmacskák” zónában található termékek esetében, azzal a céllal, hogy a „Csillagok” kvadránsba kerüljenek.
- Piaci részesedés megtartása. Megszerzéséért stabil jövedelem a "Cash Cows"-tól ajánlott ezt a stratégiát használni.
- Piaci részesedés csökkenése. Alkalmazzuk a tervet gyenge „készpénzes tehenekre”, „kutyákra” és kilátástalan „vadmacskákra”.
- A kiesés a Kutyák és a reménytelen Vadmacskák stratégiája.
BCG mátrix: példa a Word szerkesztésére
A modell Wordben való felépítésének módja munkaigényesebb és nem teljesen egyértelmű. A mátrix Excelben való felépítéséhez használt adatok alapján egy példát veszünk figyelembe.
Termék | Bevétel, pénzegység | vezető versenytárs, pénzegységek | Becsült mutatók | Piaci növekedési ütem, % |
||
2014 | 2015 | Piaci növekedési ütem | Relatív piaci részesedés |
|||
Megjelenik a „Piac növekedési üteme” oszlop, melynek értékeit a következőképpen számítjuk ki: (1 növekedési ütem adat)*100%.
Egy négy sorból és oszlopból álló táblázat készül. Az első oszlop egyetlen cellába van egyesítve, és „Piac növekedési rátája” felirattal van ellátva. A többi oszlopban párban kell összevonni a sorokat úgy, hogy két nagy cellát kapjon a táblázat tetején, és két sor maradjon a táblázat alján. Mint a képen.
A legalsó sorban a „Relatív piaci részesedés” koordináta lesz, felette - értékek: 1-nél kisebb vagy nagyobb. A táblázat adataira hivatkozva (annak utolsó két oszlopa) kezdődik az áruk kvadráns szerinti meghatározása. Például az első termék esetében az ODR = 0,53, ami kisebb egynél, azt jelenti, hogy a helye az első vagy a negyedik negyedben lesz. A piac növekedési üteme negatív, -37%. Mivel a mátrix növekedési üteme 10%-kal van osztva, az 1-es számú termék egyértelműen a negyedik kvadránsba esik. Ugyanez az eloszlás történik a többi szortiment egységekkel is. Az eredménynek meg kell egyeznie az Excel diagrammal.
A BCG mátrix: a konstrukció és az elemzés egy példája meghatározza a vállalat szortiment egységeinek stratégiai pozícióit, és részt vesz a vállalati erőforrások elosztásával kapcsolatos döntéshozatalban.
A BCG nagyon erős munkáltatói márkával rendelkezik. A Fortune magazin 2017-ben zsinórban negyedszer sorolt be minket a világ három legjobb munkaadója közé. A BCG arra összpontosít, hogy a legtöbbet vonzza, fejlessze és megtartsa a legjobb emberek A piacon. Ezt olyan programokkal érik el, amelyek célja a munka és a munka közötti egyensúly fenntartása magánélet. Mivel a munka projekt jellegű, lehetőség van szabadságot kivenni a szükséges időtartamra. Egy másik program lehetővé teszi, hogy szabályokat állítson fel a projekteken belüli munkavégzésre, és kiszámíthatóbbá tegye a tanácsadó munkabeosztását, vagy rugalmas időbeosztással dolgozzon, a fennmaradó időt a családi vagy személyes fejlődésre fordítva.
A karrier növekedéséről
A tanácsadói pályafutás dinamikus, és a tanácsadók számára világos karrierút áll a rendelkezésünkre: fiatal tanácsadóból partnerré fejlődhet kevesebb mint 10 év alatt. A tanácsadók karrierfejlesztésére az Up-or-Out elv érvényes. Ez azt jelenti, hogy a tanácsadónak folyamatosan fejlődnie kell, de ha nem bizonyítja a szükséges készségeket a következő karrierszintre lépéshez, akkor el kell hagynia a céget. Félévente különböző kritériumok szerint értékelik a munkát: például projekteken végzett munka és a vállalaton belüli kulcsfontosságú platformok fejlesztésében nyújtott segítség (toborzás, képzés vagy karrierfejlesztés).
Arról, hogy ki kerül be a társaságba
A cég minden szakaszában támogatást nyújt jelöltjei számára: az egyetemi rendezvényektől az állásajánlatokig. Speciális figyelem az esetinterjúra való felkészülésnek szenteljük – ez a kiválasztás nagyon fontos és legnehezebb szakasza. A BCG-hez való csatlakozást követően minden alkalmazott az első két hetet a helyi és nemzetközi képzésnek szenteli, hogy fejlessze a kemény készségeket (operatív és technikai tevékenységek) és a soft skilleket (kommunikációs készségek). Olyan embereket keresünk, akikben egyrészt fejlődött az elemző gondolkodás. Másrészt elég kreatívak ahhoz, hogy olyan innovatív megoldásokkal álljanak elő, amelyek segítik az ügyfelek jobbá válását. Harmadrészt pedig tudnak és szeretnek kommunikálni az emberekkel.
Mi a fontos a tanácsadásban
Az iparágból érkezőktől elvárják, hogy értsék mind az üzletet általában, mind annak sajátosságait – még akkor is, ha hiányoznak bizonyos technikai ismereteik. A vállalkozói szemlélet azért fontos, mert a tanácsadás során Ön maga dönti el, mit tegyen a probléma megoldása érdekében, és a siker nagy része ezen a képességen múlik. A vállalati hierarchia különböző szintjein lévő emberekkel való kommunikáció képessége is fontos.
Az MBA előnyeiről
Az MBA megszerzésének elhatározása volt az első lépésem a tanácsadás felé. Különféle iparágakban foglalkoztam: szállítás, kohászat, üzletfejlesztés, tizenkét évig dolgoztam Kínában, elkezdtem saját üzlet. Nem értettem azonban, hogyan működik az iparág a vállalati szegmensben, különösen Oroszországban. Tapasztalataim ellenére tanácsadás nélkül műszaki ismeretek nem volt mit tenni, és a legegyszerűbb módja az MBA megszerzésének.
Miért BCG
A BCG moszkvai irodájába először egy MBA hallgatóknak szervezett találkozóra mentem: beszélgettek a cég tevékenységéről, bemutatták őket az alkalmazottaknak, és már akkor is elmerültem a hangulatban. Később az MBA program részeként a BCG bostoni irodájában találtam magam, és meggyőződtem arról, hogy ez az a cég, ahol szeretnék dolgozni. Miután csatlakoztam a csapathoz, gyorsan alkalmazkodtam, mert minden szinten segítettek: a junior tanácsadóktól az igazgatókig. Az itt dolgozók minden folyamatot strukturáltan közelítenek meg: mind a projekt szintjén, mind az összes aktuális munkaprobléma megoldásában. Számomra fontos a pozitív kommunikáció is: annak ellenére, hogy az alkalmazottak sok órát töltenek a munkahelyükön, nem veszítik el a humorérzéküket, vidámak és nyitottak maradnak.
Az elemzés és a tanácsadás közötti különbségről
A fő különbség az, hogy minden elemző a saját szektorára specializálódott, és mivel minden projekt más és más, mindig van lehetőség a szektor alapos tanulmányozására. A tanácsadó munkája magában foglalja az egyik szektorból a másikba való átállást. Ennek eredményeként pozitív szinergikus hatás érhető el, amely lehetővé teszi az optimális ill különféle formákötvözi az ágazati elemző ismereteket más projektekből és szektorokból származó tanácsadók tapasztalatával.
A másokkal való törődésről
Tagja vagyok a jótékonysági bizottságnak – ez egy önkéntesek egyesülete, akiket az a vágy hajt, hogy jobbá tegyék a világot, és pozitívan járuljanak hozzá a társadalomhoz. A bizottság tagjaként egy árvaházi gyermekek adaptálását célzó projektet vezetek: segítünk a gyerekeknek egyetemre jutni és jövőjüket építeni. Tartalmazza a pszichológusok és tutorok fizetését, a nyári szakmai gyakorlatokat, a pályaorientációs hetekre való kirándulásokat
Mit szeretsz a munkában
Egyetlen nap sincs a munkámban azonos feladatsorral. Minden ügyfél és projekt egyedi, így minden nap tanulsz valami újat. A BCG számos fejlesztési lehetőséget is biztosít: helyi és globális képzéseket, szoros együttműködést nemzetközi csapatokkal és projektekkel különböző országokban.
Milyen képességekkel kell rendelkeznie egy elemzőnek?
Mindenekelőtt ez a szaktudás és annak a szektornak az alapos ismerete, amelybe az ember dolgozni érkezik. Nagyon fontos megérteni az összes mechanizmust és kockázatot, hogy a tanácsadó a megfelelő időben adhassa meg a megfelelő útmutatást. Azt is elvárjuk, hogy a személy legyen nyitott mind mások, mind az új tapasztalatok felé.
A társadalmi felelősségvállalásról
A BCG aktívan részt vesz jótékonysági projektekben Oroszországban és szerte a világon. A cég együttműködik Tretyakov Galéria: adománygyűjtési és szervezeti átalakítási projektekkel foglalkozik, beleértve a digitális és ügyfélszolgálati eszközöket is. A BCG elindította a todogood platformot is, amely összehozza azokat, akik ingyenesen szeretnék megosztani szakmai tudásukat és nagyszabású problémákat szeretnének megoldani. szociális problémák. Biztosítani tudtuk, hogy a cégünkön kívüli szakemberek is részt vegyenek ebben a projektben. Évek óta működik egy informális adományozó bizottság, amelyet a társaság azzal támogat, hogy megkétszerezi a bizottság által összegyűjtött adományokat és teret biztosít a szervezeten belüli munkához. A bizottság különböző irányban működik: ruha- és élelmiszergyűjtés, maratonok, árvaházak támogatása és egyéb jótékonysági kezdeményezések. Emellett évente kétszer „donor napot” rendeznek az irodaházban, ahová különböző szervezetek munkatársait hívják meg.
A hobbiról
Három és fél éve létrehoztunk egy zenei csoportot a társulaton belül. Eleinte céges rendezvényeiken játszottak, majd Berlinben és Szocsiban turnéztak. Mint kiderült, világszerte vannak ilyen csoportok a BCG irodáiban – többször szerveztünk közös koncerteket. Az egyik legizgalmasabb dolog, amit csináltunk, a White Collar Fest volt. Ez egy olyan esemény, ahol „vállalati” zenei csoportok lépnek fel. Meghívják kollégáikat, ismerőseiket, és az eredmény egy 1000-1500 néző nagy ünnepe, ahol igazi sztárnak érezhetik magukat a zenészek.
Az önmegvalósításról
Vannak, akik teljesen feloldódnak a munkájukban, és ez elég nekik, míg másoknak a munka mellett másban is meg kell valósítaniuk magukat. Innen erednek a hobbik: zene, jótékonyság és még sok más. Annak ellenére, hogy szeretek és sokféle dolgot csinálok, a BCG mindennek a középpontjában áll, így vagy úgy, mert a munkám a lehetőségek, a projektek, a képzések, sőt a hobbim is. A vállalat számos váratlan területen kínál módokat az önmegvalósításra.
