„Hogyan valósítsunk meg üzleti folyamatokat” KÖNYV!

A vállalkozás fennmaradását biztosító szervezeti és gazdasági alapok

A.I.Kuznyecov

Kuznetsov A.I. , Ph.D., MSTU, N.E. Bauman

Az egyes vállalkozások gazdaságának hatékony irányításának problémája soha nem veszítette el relevanciáját, de a piaci kapcsolatokra való áttérés kezdetével még élesebbé vált. A rosszul megválasztott stratégia és taktika következményei a (válsághoz közeli) átalakuló gazdaságban élő szervezetekre nézve katasztrofálissá válnak, és létét veszélyeztetik. Létfontosságúvá vált a téves döntések kockázatának csökkentése a tudományos irányítási módszerekre való átállással és a fejlett technológiai tapasztalatok széles körű elterjedésével.

A szervezetirányítás legfontosabb feladatai között, amelyek megoldására kiemelt figyelmet érdemes fordítani, meg kell említeni:

1. a vállalkozás céljainak és stratégiájának kiválasztása és indoklása, a legígéretesebb fejlesztési lehetőségek indoklása;
2. előrejelzés külső körülmények a vállalkozás tevékenységei;
3. a szervezet eredménytelen tevékenységeinek okainak azonosítása és azok megszüntetésének legjobb módjainak megtalálása;
4. a szervezet strukturális és funkcionális átalakítása, alkalmazkodása a megváltozott működési feltételekhez;
5. pozitív szociálpszichológiai légkör kialakítása a szervezetben;
6. személyzet képzése és anyagi ösztönző és jutalmazási rendszerek fejlesztése;
7. a hosszú távú és operatív tervezés módszereinek és megközelítéseinek bevezetése, új vívmányok felhasználása a menedzsment területén;
8. számítógépek és új információs technológiák alkalmazása a vezetési gyakorlatban.

Sajnos a jelenlegi helyzet és az általános vezetési kultúra arra kényszeríti a vállalkozás felső vezetését, hogy elsősorban a működési problémákkal foglalkozzon, a stratégiai orientáció rovására. Ez csak fokozza és elmélyíti a válságjelenségeket és azok vállalkozásra gyakorolt ​​következményeit, egészen a tevékenységének teljes megbénulásáig és a reorganizációs eljárás valós veszélyéig.

Mindeközben még a fejlett, stabil gazdaságú országokban is, amelyek szinte nincsenek sokkoknak kitéve, a stratégiai tervezés és menedzsment sikere szükséges feltétel a cég túlélése, és oktatási intézményekben speciális tanfolyamokat és képzési programokat kínál a stratégiai gondolkodás terén.

A stratégiai tervezés és menedzsment megvalósításának egyik központi nehézsége egy vállalkozásnál a stratégiafejlesztők képzettségével és személyes kvalitásaival szemben támasztott magas követelmények, aminek következtében a folyamatban a legfontosabb prioritás a formalizálás. stratégiai menedzsment vállalkozást, és ezzel csökkenti a „stratégia” tehetségével szemben támasztott követelményeket.

A ben bemutatott anyagok és diagramok alapján a stratégiai tervezés és menedzsment alábbi sémáját (szakaszok sorrendjét) tudjuk javasolni (1. ábra).

Rizs. 1. Stratégiai tervezési és irányítási folyamat

Ennek a sémának megfelelően a stratégiai tervezés és irányítás folyamata a következő szakaszokból áll:

1. A cég küldetésének megfogalmazása, i.e. céljának és tevékenységi körének fejlesztése. Ez megegyezik a lehetséges alternatívák kezdeti, legáltalánosabb korlátozásainak meghatározásával.
2. A stratégiai fogalom (doktrína) meghatározása. Tevékenységi körök kialakítása, az alkalmazott megközelítések és módszerek korlátai („üzleti filozófia”), valamint a szervezet törekvései.
3. Célok megfogalmazása. Minden vállalkozás elsődleges (fő) céljai a túlélés (a vállalkozás hosszú távú fennállása), valamint a növekedés és a diverzifikáció (a vállalkozás fejlesztése) céljai, amelyeket számos kiegészítő (köztük nonprofit) cél egészít ki. Itt ér véget az absztrakt lehetőségek területének tudatos „szűkítése”.

A menedzsment előtt álló fő feladat az 1-3. szakasz megvalósítása során, hogy a stratégia kidolgozása során figyelembe vett lehetőségek körét az adott vállalkozás számára elfogadható szintre szűkítse, anélkül, hogy néhány fontos absztrakt alternatívát a vizsgált területen kívül hagyna. ezzel kapcsolatban gyakran felvetődik a kérdés a vállalkozás küldetésnyilatkozatának „szélessége” vagy „szűksége”, amelyet minden szervezet a maga módján dönt). Ezért nyilvánul meg a választás, mint túlélési cél fontossága, mert nem a tulajdonságok és állapotok bármilyen kombinációja környezetés szervezetek (valamint azok elemei) lehetségesek a jövőben, de csak olyanok, amelyek egy bizonyos stabil állapotot alkotnak. A túlélés tesztelése, és ennek fő célként való folyamatos használata lehetővé teszi, hogy csak azokat a jövőbeli lehetőségeket (lehetséges alternatívákat) válasszuk ki, amelyek valóban létezhetnek. Tehát hatalmas területről lehetséges opciók megoldás, csak egy kis területet szánnak további elemzésre, ami a jövőbeni helyzet szükséges feltétele.

Az ezt követő (4-8) lépések a stratégia kidolgozásának és megvalósításának folyamatát fedik le, amelyről a későbbiekben részletesebben is lesz szó.

A stratégia végrehajtásának értékelésének eredményei alapján kiigazításra kerül sor (9. lépés). A kiigazítások folyamata magával a stratégiával kezdődik - egy gördülő felülvizsgálat (a diagramon nem látható, de a "stratégiai kontrolling" blokkban "hurkolva" van), és csak ezután érinti a szervezet által meghatározott korlátozásokat - célokat, doktrínát. és a küldetés, az utóbbit végső esetben.

Tekintsük részletesebben a „túlélés” cél tartalmát. (Az egyik főként szintén kiemelt „növekedés és diverzifikáció” cél a szervezet fejlesztését, ill. versenyés ezért a stratégiaalkotásról szóló részben lesz szó róla).

A vállalkozás fennmaradását alkotó részcélok vizsgálatához az IDEF0 módszertant használjuk, amely a szerves része SADT módszertana. Ennek érdekében a „vállalkozás túlélésének biztosítása” funkció tartalmát a felső vezetés szemszögéből leíró diagramsorozaton keresztül tárjuk fel (2. - 4. ábra).

A vállalkozás fennmaradásának elérését (biztosítását) befolyásoló külső összefüggések (A0 - 2. ábra): a környezet állapotának leírását hordozó információáramlások (trendek, lehetőségek, korlátok, stb. bizonyos változására utaló tények). .) és magának a szervezetnek az állapotát; a szervezet küldetése és doktrínája által képviselt irányító befolyás - azok a korlátozások, amelyek más cselekvésekre és célokra vonatkoznak; egy vállalkozás erőforrásai, tőkéje és személyzete, amelyet a felső vezetés felhasználhat a szervezet túlélésére.

Rizs. 2. A vállalkozás hosszú távú fennmaradásának biztosítása (külkapcsolatok).

Rizs. 3. A vállalkozás (struktúra) hosszú távú fennmaradásának biztosítása.

Rizs. 4. A vállalkozás önfenntartásának biztosítása. (A1).

Egy szervezet fennmaradása három részcél helyes és időben történő megvalósításából áll (3. ábra): a vállalkozás egységes egésze (rendszer) önfenntartásának biztosítása (A1), a vállalkozás alkalmazkodásának biztosítása (A2), ill. helyes egyensúly megteremtése e két részcél között (A3). A vállalkozás önfenntartása és alkalmazkodása közötti különbség abban nyilvánul meg, hogy a vállalkozásnál (beállításnál) milyen mértékben tudnak hatékonyan ellensúlyozni a környezet és a helyzet változását, valamint az ehhez szükséges erőforrásokat és struktúrát.

Az önstabilizáló rendszer egyensúlyt teremt belső, rögzített korlátai és a stabil állapotát megzavarni próbáló külső zavarok között.

Az alkalmazkodó rendszer a környezethez való alkalmazkodás összetettebb példája, mint az önstabilizáló rendszer. Az alkalmazkodó rendszer képes szabályozni belső korlátait, nem pedig egyszerűen a kívülről érkező zavarok áramlásához alkalmazkodni; az alkalmazkodás új stabil állapotokban fejeződik ki, amelyek jobban ellenállnak a zavaroknak, mint a korábbiak. Az önstabilizáló rendszerek túlélnek olyan környezetben, ahol a zavarok a korrekciós hatásuk tartományán belül vannak, az adaptív rendszerek bonyolultabb és rugalmasabb rendszerekké fejlődnek.

A két részcél közötti szükséges (helyes) kapcsolat biztosításának követelménye abból adódik, hogy egy gyorsan változó, instabil helyzet körülményei között a túlélés biztosításának fő „teherje” a szervezet e feltételekhez való alkalmazkodása, az általánosan elterjedt releváns elemek, funkciók és struktúra használata a vállalkozásban. De egy stabilabb és kiszámíthatóbb környezetben egy ilyen választás jelentős indokolatlan erőforrás-kiadásokhoz vezet (a túlélés kevésbé gazdaságos módja), és ennek eredményeként a vállalkozás túlélési arányának csökkenéséhez vezet. Mindeközben még a helyzet kellő előreláthatósága mellett sem lehet teljesen elhagyni a részcélokat és a vállalkozás alkalmazkodását célzó intézkedéseket. Így a stabil és instabil komponensek közötti kapcsolat optimalizálásának részcélja (önmegőrzés és alkalmazkodás) nagyon fontos a vállalkozás hosszú távú fennmaradása szempontjából. A vállalati alkalmazkodás biztosítása, az önfenntartás és az alkalmazkodás részcéljai közötti kapcsolat megválasztása egyik vagy másik stratégia megválasztásával, illetve annak radikális és konzervatív összetevői közötti kapcsolattal valósul meg.

A „megõrzés biztosítása” (A1) részcél abból áll (4. ábra), hogy biztosítsuk azt a minimális cash flow-t, amely mellett a vállalkozás még létezhet (A11) (egyfajta „fiziológiai minimuma” a vállalkozásnak) - a vállalkozás nagysága. Az áramlást abból a feltételből határozzák meg, hogy a vállalkozás minden fejlesztési és támogatási programot lezárt, és a befolyt összeget csak több alaptermék/szolgáltatás költségeinek fedezésére, valamint a halaszthatatlan tartozások törlesztésére használja fel - a „kiegyenlítési pont?1” elérését. ; „kibővített” cash flow (A12) biztosítása (a minimumon felül), amelynek értéke a szervezet stratégiai potenciáljának és versenyelőnyének fenntartásához, növeléséhez szükséges minimális költségek fedezésére, valamint a szervezet integritásának biztosítására alkalmas. cég (A13), i.e. erőforrásai, információi, tőkéje és személyzete biztonságának biztosítása, ideértve a vállalat feletti ellenőrzés elvesztésének megakadályozását (részvénymozgások, adósságkötelezettségek stb. nyomon követése, velük szembeni „ellenséges” fellépések, személyzet feletti ellenőrzés stb.). Az eredmény logisztikai részcélok, amelyek célja a szervezet önfenntartása. Hagyományosan több csoportra oszthatók: részcélok, amelyek a vállalkozás forgótőkéjének figyelemmel kísérésével és kezelésének biztosításával kapcsolatosak; a vállalati pénzkezeléssel kapcsolatos részcélok; a vállalati költségek kezelésének és a termékek szerkezetének optimalizálásának részcéljai; részcélok, amelyek meghatározzák a vállalkozás szervezeti felépítését (beleértve a biztonsági szolgálatot is), valamint részcélok, amelyek meghatározzák a vállalkozás értékpapírokkal (részvényekkel) és adósságkötelezettségeivel végzett munkáját.

Így minden szervezet kétféle menedzsment kombinációját követeli meg: az első a stabilitást és a konzervativizmust, a második pedig a gyors és jelentős változásokat célozza meg. Az első típus, amely a vállalat meglévő szervezeti felépítésére támaszkodik, különösen veszélyes - a szervezeti struktúra ellenáll a radikális változásoknak, és meghatározott számú feladat meghatározott programozott módon történő végrehajtását ösztönzi.

Ez alapján az egyik kulcsfunkciók egy vállalat vezetése az, hogy fenntartsa a szükséges egyensúlyt e „stílusok” és a helyzettől függően egy vagy másik vezetési típus hozzáértő alkalmazása között. életciklus cégek. A legmegfelelőbbnek tűnik egy ilyen „ellentmondást” figyelembe venni a vállalati stratégia keretein belül, és megfelelő szervezeti struktúrát kialakítani, amely elősegíti a szervezet megfelelő irányítását.

T. Parsons amerikai szociológus a szervezet külső környezetben való fennmaradásának négy fő feltételét jelölte meg, amelyek szorosan összefüggnek egyes alrendszereinek funkcióival. Parsons ezen elméletét tükrözi az ábra. 8. ábra, ahol a négy túlélési alrendszer egy téglalapot alkot, amelynek felső oldalán a külső környezet felé orientált alrendszerek láthatók.

1. Adaptációs alrendszer. Ez az alrendszer irányítja a szükséges erőforrások áramlását a külső környezetből a szervezetbe, és megszervezi az értékesítést és a profittermelést, orientálja a szervezetet a külső környezethez, és elősegíti az aktív pozitív cserét a külső környezet egyes egységei és a szervezet között. Parsons úgy véli, hogy az alkalmazkodási alrendszer egy gazdasági alrendszer, mivel az általa betöltött funkció alapja a gazdasági kapcsolatok, cselekvések és interakciók. Ha az alrendszer nem látja el funkcióját, a szervezet nem tud létezni a rendszerből származó erőforrások input és output közötti egyensúlyhiány miatt.

2. A célelérés alrendszer a szervezet legfontosabb rendszeregysége, mivel mozgósítja a szervezeti erőforrásokat, aktívan befolyásolja a külső környezet különböző részeit, orientálva azokat a fő szervezeti célok elérése felé, és a koordináló hatás révén összekapcsolja a szervezet minden részét. egyetlen egésszé.

Ez az alrendszer a külső környezet által a szervezetbe történő bemenetek folyamatában működik, és a hatást a kimenetekre ruházza át. Itt a bemenetek alatt a külső követelményeket (áruk, szolgáltatások elosztására, a rendszeregységek viselkedésének szabályozására) és a támogatást (ha a külső környezet profitálják a szervezet tevékenységeiből) kell érteni. Annak elkerülése érdekében, hogy az ebből eredő túlterhelés miatti hibák és követelmények ütközései a szervezet összeomlásához vezessenek, a szervezet osztályain kulturális normákat (kódexek, szabályok stb.) és őrzőrendszert (szabályzók) vezetnek be. Támogatja az alrendszer tevékenységeinek két aspektusára való összpontosítást: 1) a szervezet integritásának támogatása; 2) a szervezeten belüli vezetés mérvadó jogkörének támogatása. Parsons elméletének megfelelően a cél elérésének alrendszere egy politikai, vagy hatalmi alrendszer, amelynek a szervezeten belüli fő funkciója az értékek tekintélyes (azaz általánosan elfogadott vagy legális) elosztása, amelyeken minden javakat és erőforrásokat értünk. amelyek a szervezet tagjai vagy a hozzá kapcsolódó külső környezet elemei számára fontosak.

A Parsons-téglalap alsó oldalán lévő alrendszerek (8. ábra) a felé irányulnak belső tevékenységek szervezetek.

3-4. Az integrációs és a késleltetési (mintakarbantartási) alrendszereket célszerű együtt tekinteni, mivel ezeknek az alrendszereknek a kialakulásának folyamatai hasonlóak, és sok szakaszban megbonthatatlan egység jellemzi őket. Ezeknek az alrendszereknek nemcsak a szervezet, mint rendszer belső integritását kell biztosítaniuk, hanem ami még fontosabb, a funkciók elosztását az egyes rendszeregységek között, pl. a rendszer létrehozása és karbantartása társadalmi szerepek, valamint az egyes funkciók konjugálását. Ezenkívül a karbantartási minta alrendszer megerősíti a szervezeti tagok lojalitását a szervezeti normákhoz és követelményekhez képest. ábrán. A 8. ábra a rendszerben történő integrációs folyamat fő összetevőit és a karbantartási minta alrendszer kialakításának folyamatát mutatja be. A legteljesebb integráció egy szervezetben rendszernek tekintve magában foglalja: 1) ideológiai integrációt, i.e. az ideológiai normarendszerbe való beilleszkedés, amely egy adott társadalmi csoportban a társadalmi rend szerves attribútuma; 2) beilleszkedés az adott szervezetben a funkcionális követelményeket kifejező társadalmi szerepek rendszerébe; 3) a kulturális normák rendszerébe való beilleszkedés, legitimációjuk a szervezeti tevékenység során történő alkalmazásuk során. A teljes integráció megvalósítása során a szervezet egyes részlegei és minden tagja szervesen bekerül a rendszerbe, mint rendszeregység egy meghatározott funkció ellátására. A sikeres integráció eredménye egy összetartó, fenntartható, hatékony szervezet, ahol az egyes rendszeregységek erőfeszítéseit szigorúan a funkciójuk keretein belül végzik, és minden funkció optimálisan megfelel nemcsak az egyes rendszeregységek, hanem a rendszeregységek céljainak is. szervezet mint rendszer.

D. Easton modern szociológus szerint a rendszerbe való beilleszkedés folyamata három szakaszban mehet végbe, amelyek mindegyikét külön folyamatként célszerű bemutatni.

1. Konformitás - az integráció szakasza - a rendszerbe foglalt objektumok (társadalmi csoportok vagy egyének) olyan állapotának elérése, amelyet a velük való egyetértés jellemez. rendszerkövetelmények(a szervezet tagjaival kapcsolatos követelmények) törvényileg.

Ebben a szakaszban értékelés történik szabályozási keret rendszerek egészét. Ha ez a szakasz sikeres, az egyén vagy a társadalmi csoport elfogadja a szervezet normatív alapjait (például módjait társadalmi kontrollés a hatalom megosztása a szervezeten belül), ugyanakkor az egyetértés lehet pusztán külső, amikor a rendszerszerepek nem egyesülnek szervesen meghatározott funkcionális egységekkel. Kötelező feltétel A konformista viselkedés kialakítása a szervezet tagjai által a társadalmi rendszer értékeinek fő céljaikkal és szükségleteikkel kapcsolatos relevanciájának felismerése, ami bizonyos korlátozásokat ír elő viselkedésükre. Az ilyen típusú integrációnál a személyes célok és igények maradnak az első helyen. Ebben a tekintetben a megfelelőségnek a bevont egyének bizalmán kell alapulnia társadalmi rendszer, az irányadó intézményi és vállalati kulturális normákhoz szervezeti magatartás.

2. Mobilizáció - az a szakasz, amelynek során az egyének azonosulnak az adott rendszer állapotmezőjének megfelelő rendszerszerepekkel. Ezeket a szerepeket jelentősnek és kiemelkedőnek ismerik el, amelyek tevékenységük alapját képezik. Az integrációnak ezt a szintjét magasabbnak kell elismerni, mivel a szervezet tagjai a szervezet céljait magasabbra helyezik, mint a személyes célok.

Alapvető jellegzetes tulajdonsága A mozgósítás stádiuma az, hogy az egyének nemcsak egyetértenek saját rendszerszintű szerepeikkel, hanem szimbolikus interakciót is folytathatnak a szervezet egészének szintjén, pl. sok szerepet el tudnak képzelni és elsajátítani egy szervezetben, bár valójában csak egyet töltenek be. A gyakorlatban a mozgósítás követelményeinek teljesítése érdekében minden dolgozónak szimbolikusan el kell játszania minden dolgozó szerepét, akivel szerepkapcsolatba kerül. A szimbolikus interakció során rendszerszinten összefüggő szerepszimbólumok kerülnek átvitelre a szerepinterakció végrehajtására. Az egyének ilyen bevonása a szervezeti folyamatokba lehetővé teszi számukra, hogy szervesen beilleszkedjenek a szervezet szereprendszerébe, elképzeljék a tevékenységek összes fő típusát és saját szerepük jelentőségét. A szervezetben az integrációs folyamat részeként történő mozgósítás akkor tekinthető sikeresnek, ha a szerepkörök összekapcsolódnak, és egy szereprendszerként, egységes egészként működhetnek.

Egy szervezetben a mozgósítás érzékszervi és racionális szinten egyaránt lehetséges. Az érzékszervi szintű mobilizáció a szerepek és az intézményi szimbólumok átadásából áll, amelyek lehetővé teszik az egyének számára, hogy csoportos interakciókat hajtsanak végre céljaik elérése érdekében. A racionális mozgósítás a rendszer által közvetített szervezeti szerepkörök átadását jelenti (főleg tanulással). A mozgósítás érzéki és racionális módszerei kölcsönösen kiegészítik egymást, lehetőséget teremtve a szervezet tagjainak rendszerszerepekkel való azonosítására és a rendszeren belüli funkcionális kapcsolatok kialakítására.

3. Konszolidáció - az integráció szakasza, amely során megtörténik a normák internalizálása, beleértve az intézményi és szervezeti jutalmakat és büntetéseket, a kulturális értékeket (melyek a szervezeti kultúra jellemzőit alkotják), a szerepkövetelményeket és az elvárásokat. A konszolidáció magában foglalja az egyének azonosítását saját normáikhoz képest társadalmi csoport(szervezet vagy felosztása), a csoporton belüli bevonódás és a csoporton belüli favoritizmus megjelenése. Az integráció első két szakaszához hasonlóan a konszolidáció mind érzéki, mind racionális szinten megtörténik. Érzékszervi szinten a szervezet minden tagja asszimilálja azokat a közös kulturális értékeket, amelyek a szervezet arcát, arculatát képviselik. Racionális szinten megvalósul a jutalmazási és büntetési rendszer teljes asszimilációja és elfogadása a szervezet tagjai által, ami biztosítja a szervezeti kultúra megőrzése feletti ellenőrzést.

ábrából látható. 8, a szervezet fennmaradásáért felelős összes alrendszer összekapcsolódik. Így, ha egy szervezetben hiányzik a tagok integrációja a szervezeti célok tekintetében, a szervezet tagjai elveszítik a jutalmazási és büntetés-rendszeri hűségüket (mintatartás), aminek következtében ez lehetetlen. hatékony alkalmazása a hatalmi befolyás (a célok elérése) és végső soron a külső környezettel való interakció (adaptáció) megszakad.

Viktor Frankl, a logoterápia megalkotója, az élete foglya az a gondolat, hogy az ember vágya, hogy keresse és felismerje élete értelmét, minden emberben veleszületett motivációs hajlam, amely a viselkedés és a személyes fejlődés fő mozgatórugója. Auschwitz és Dachau koncentrációs táborai. A motivációt Gordon Allport pszichológus feszültség állapotának tekinti, amely passzív alkalmazkodással az egyensúly, a béke és az elégedettség keresésére késztet aktív személyes törekvéssel, nem az eltávolításról, hanem a feszültség megteremtéséről, hogy ellenálljunk az egyensúlynak.

Az értékek szemantikai univerzális, minden egyénre jellemző, olyan tipikus helyzetek általánosításával nyerhetők, amelyekkel a társadalom vagy az emberiség szembesült a történelem során. Az értelmes jellemzők és a pozitív reflexió lehetősége a három kérdésre adott válaszok síkjában rejlik: mit adunk az életnek, vagy a kreativitás értéke, mit veszünk el a világból, vagy a tapasztalat értéke, és az attitűd értéke. az a helyzet, amit elfoglalunk azzal kapcsolatban, amit nem tudunk megváltoztatni. A 80-as évek közepén a Harvard Business School képviselői Bruce Scott vezetésével az amerikai ipari vállalatok világpiaci versenyképességének csökkenésének okait vizsgáló tanulmányban azt javasolták, hogy „teljesen megértsük ennek fontosságát. a nemzetgazdaság gazdasági hatékonyságának ideológiai tényezője.” Bármely vállalatnál, akárcsak minden más szervezetnél, az ideológia adja meg a választ a fő kérdésre: „Miért csináljuk ezt – a szervezeti tevékenység jelentését”.

Vállalati vagy vállalati szinten az ideológia négy fontos funkciója különböztethető meg:

• meghatározza azt a célt, amely felé mindenkinek törekednie kell;
• mozgósítja a személyzetet;
• világos kritériumot szab az adott csapathoz való tartozásnak;
• értékrendszert alkot, amely lehetővé teszi, hogy elfogadható módszereket válasszon céljának eléréséhez.

Annak a következménye, hogy a deideologizált szervezetek nem csak hatékonyan fejlődni, hanem általában hosszú ideig nem tudnak létezni, egyfajta „ideológiaigény”, ideértve a tanácsadók, tudományos intézetek, pl. a Kazah Köztársaság Gazdasági és Kereskedelmi Minisztériumának Köztársasági Állami Vállalkozási Gazdaságkutató Intézete, valamint képzett vezetők.

Egy szervezet összeomlása egy láncot követ:

ideológia – pszichológia – társadalmi kapcsolatok– technológiai szint.

Minek kell történnie egy szervezettel, hogy egyértelműen szüksége legyen ideológiára? Először is, a szervezetnek válságba kell kerülnie, másodszor pedig összetett struktúrává kell alakulnia. Az AlPari magazin tevékenységében szerzett gyakorlati tapasztalataim a válságok leküzdésében megerősítik azt a radikális következtetést, hogy egy vállalat általában csak szervezeti és gazdasági halállal fenyegető válsághelyzetben tud létének új, méltó értelmet találni. A kritikus helyzetben nem nehezen megszerzett ideológia olyan megfogalmazott közhelyek halmaza marad, amelyeknek nincs pozitív hatása. Az erőforrások hiánya, az idő hiánya és a külső környezet instabilitása miatt a formalizált döntéshozatali eljárás kudarcot vall, ebben a pillanatban a mindenki által megosztott ideológia és a szervezet gondolata iránti elkötelezettség egyesíti minden tagját. A válság által megváltozott szervezet lélektani és gazdasági fellendülést tapasztal.

A vállalatok növekedése és szerkezeti összetettsége aktualizálja a szervezet ideológia iránti igényét. A termelés egy bizonyos szintjének elérésekor csak az ideológia biztosíthatja a sikert a globális versenyben. Érdekesek a Taiichi Ohno által kifejlesztett, rugalmas termelés szervezésére szolgáló híres „kanban” rendszert megvalósító Toyota Corporation tapasztalatai. Ma a Toyota gyárakban, ahol minden munkásnak joga van leállítani a szállítószalagot, a termelés 100 százalékos, a tömeggyártású gyárakban, ahol csak a vezetőség tudja leállítani a szállítószalagot, a futószalagokat folyamatosan leállítják, nem pedig megszüntetni; hibák (a szállítószalag végén vannak rögzítve), de koordinációs hibák miatt, mint például az alkatrészek idő előtti szállítása stb. Ennek eredményeként a terv 90 százalékos teljesítése a jó termelésszervezés mutatója. Talán az egyik fő különbség a tömeggyártás és a rugalmas gyártás között a végcéljuk volt. A tömeggyártóknak az volt a korlátozott célja, hogy „elég jó terméket” állítsanak elő. Az ideológia az volt, hogy többet csak a költségek vagy az emberi képességek túllépésével lehet elérni.

A „rugalmas” gyártók a folyamatos fejlesztést tűzték ki célul: állandó költségcsökkentés, nulla hiba, végtelen változatosság. Természetesen ezeket a célokat senki sem érte el maradéktalanul, de a kiválóság iránti vágy volt az alapja a következő fejlődési szakaszoknak.

A szervezet strukturális bonyolultsága miatt megvalósul az úgynevezett szinergikus kapcsolatok hatása, amelyek a rendszer független elemeinek kooperatív (közös) tevékenységével biztosítják az összhatás összegét meghaladó értékű növekedést. ugyanazon, de egymástól függetlenül ható elemek hatásáról. Meg kell jegyezni, hogy a szinergikus kapcsolatok hatása lehet pozitív és negatív is.

A válság és a struktúra bonyolultsága a szervezetek működési elveinek megváltoztatását igényli. A többség az önfejlesztő (öntanuló) szervezetek útját választja. Peter Senge amerikai tanácsadó definíciója a következő: „Az öntanuló szervezet olyan hely, ahol az emberek folyamatosan felfedezik, hogy ők teremtik meg azt a valóságot, amelyben élnek és cselekszenek. Itt megtanulják, hogyan lehet megváltoztatni ezt a valóságot. Egy ilyen szervezetnek nem elég egyszerűen fennmaradnia, hiszen folyamatosan bővíti saját jövőteremtési képességét. De kreatív hozzáállás a jövőhöz lehetetlen ideológia nélkül.”

A szervezetnek mint önfejlesztő rendszernek ez a felfogása a vezetés típusának megváltozásához vezet. Első pillantásra olyan körülmények között, amikor a vállalatot elveknek vagy vállalati érdekeknek kell vezérelnie, a vezető természetesen megszűnik a folyamat fő résztvevője lenni, de valójában szerepe megerősödik. Csupán arról van szó, hogy most már nem annyira az alkalmazottak és a struktúrák a menedzsment tárgya, hanem sokkal inkább a szervezet elképzelései és értékei, azaz ideológiája.

Ezek a következtetések minden szervezetre igazak, beleértve a teljes államokat is. Főszerkesztő A Forbes amerikai magazin, Steve Forbes, Bush elnök kormányának számos reformkezdeményezése szerzője éppen az ideológiában látja az Egyesült Államok sikerét a globális versenyben. Az amerikaiak fő értékei közé tartozik a személyes szabadság, a lehetőség a személyes képzelőerőnek és a vállalkozásnak köszönhetően, hogy a saját erejére támaszkodva elérje, amit tud.

Az a következtetés, hogy az ideológia a gazdasági célok sikeres megvalósításának eszköze, fokozott figyelmet és tanulmányozást igényel. A verseny körülményei között és az egyéb erőforrások (például pénz, technológia stb.) előnyeinek hiányában az ideológia tűnik a kazahsztáni vállalkozások és szervezetek fő erőforrásának. IN modern körülmények között a gazdasági siker elérése azon a képességen múlik, hogy felszabadult intellektussal, alapvetően új megoldások és technológiák létrehozására készen tudjunk működni.

Hivatkozások

1. V. Frankl / Értelmet kereső ember. M.: Haladás, 1990.

2. Szakértő/ 39. sz./ 2000. p. 31-35.

3. I. Urmanov. Szinergikus kapcsolatok, mint pl új modell termelési szervezet / Világgazdaságés a nemzetközi kapcsolatok. / 3. sz. 2000. p. 19-26.

4. Szakértő. / 20. sz./ 2001. p. 29-35.

David Hanna, Maxim Ilyin, Georgy Melik-Eganov sáv angolból Vlagyimir Kuzin
fejezet a „Túlélési kódex. Természeti törvények az üzletben"
"Mann, Ivanov és Ferber" kiadó

Próbálunk tehát előre úszni, küzdve az áramlattal, de az mindent elhord, és visszaviszi csónakjainkat a múltba.
Scott Fitzgerald, "A nagy Gatsby"

Az egyetlen dolog, ami nehezebb, mint valami újat létrehozni egy szervezetben, az az, hogy valami régit eltávolítsunk.
Russell Ackoff

Az emberek csak két dolgot vásárolnak: jó érzéseket és megoldásokat a problémákra.
Michael Le Beauf

Amikor a változás szele elkezd fújni, egyesek falakat, mások szélmalmokat építenek.
Lao-ce

A Túlélési Kódex utolsó elve, amelyet megvizsgálunk, az alkalmazkodás elve: módosítsa a stratégiát, és a külső változásokkal szembeni erőforrásait úgy kell átcsoportosítani, hogy az életciklus-görbe tetején maradjon.

A termodinamika második főtétele kimondja, hogy a rendszerek menthetetlenül a szervezetlenség és a halál állapota felé haladnak. Ez az elv sok rendszerre igaz, de nem a szervezetek létezésének irányadó törvénye! A szervezetek az egyetlen élő rendszerek, amelyek nem tartoznak a termodinamika második főtételének hatálya alá. A szervezetek túlélhetik alapítóikat. Az életciklus-kutatás során azonban megtudtuk, viszonylag kevés szervezet realizálja ezt a lehetőséget. Miért olyan nehéz nekik alkalmazkodni a változó piaci igényekhez?

Állandó állapotú szervezet: kétélű kard

A túlélési kódex egyik alapelve egyszerre áldás és átok a szervezetek túlélésére. Ez a steady state elv: a túlélést stacionárius folyamatok biztosítják, amelyek bevált működési eljárást követnek. Az egyensúlyi állapot lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elköltse a cél eléréséhez szükséges energiát, valamint tartalékokat képezzen a nehéz időkre. Az instabil állapot ma már eredményeket hozhat, és egyben az összes tartalék kimerüléséhez vezethet, vészhelyzetben pénz nélkül maradunk. Ezért az állandósult állapot biztosítja az ezen az ábrán látható szabályozási határértékeket.

Kérjük, vegye figyelembe, hogy a rendszer riasztást generál, ha egy folyamat túllép a szabályozott határokon. A stacionárius állapotot fenntartó erők mozgósításra kerülnek a folyamat korrigálására és a meghatározott keretbe való visszaállításra. De mi van akkor, ha drasztikus változások következnek be a piacon? Mi van akkor, ha a jelenlegi cél és a jelenlegi egyensúlyi állapot már nincs összhangban a piaccal?

Például egy állandósult állapotú grafikon a SONY-t ábrázolhatja Walkman hordozható lejátszója népszerűségének csúcsán. Aztán az Apple bemutatta iPodját, és az MP3 forradalom átalakította a piacot. Mi lenne a SONY sorsa, ha továbbra is Walkman lejátszókat gyártana – még jobban, mint korábban? A termék (és talán maga a vállalat) elkezdene lefelé haladni az életciklus-görbén. Így nézne ki a grafikon ebben a helyzetben.

A rendszer a SONY alkalmazottainak az MP3 technológia elsajátítására tett kísérleteit úgy kezelné, mint ami kiigazítást és az ismert határokhoz való visszatérést igényel. Valószínűleg hallottál már olyan emberektől olyan kijelentéseket, akik megpróbálják megvédeni az egyensúlyi állapotot az innovációtól.

• „Ez az új találmány csak egy hóbort. Nem fog sokáig tartani."
• „Javítanunk kell marketingünket, hogy megmutassuk a fogyasztóknak, miért jobb a termékünk.”
• "Ez az új termék kis piaci részesedést szerezhet, de nem okoz jelentős károkat."
• „Bolondság azt várni tőlünk, hogy feladjuk a jelenlegi technológiánkat, és újrakezdjük.”
• "Az ár csökkentésével meg tudjuk tartani a piaci részesedést."

Ez a fajta gondolkodás olyan cselekvéseket produkál, amelyek megvédik a mai egyensúlyi állapotot: csökkentik a kocsik árát, növelik az ékszerszámot a mechanikus órákban (a kvarcórák alternatívája), vonzó csomagolást használnak az egészségtelen élelmiszerekhez, és erősebb televíziós vevőantennákat gyártanak.

A rendszerek kétféle visszacsatolást igényelnek

A kibernetikában (a tudomány általános törvények szabályozás a rendszerekben) kétféle visszacsatolást tartanak számon, amelyek segítenek az élő rendszereknek hosszú ideig fenntartani létezésüket.

Az első típusú visszacsatolás a céltól és az álló állapottól való eltérést méri, ill visszacsatolás A második típus azt mondja a rendszernek, hogy el kell térnie az álló állapottól, mert a túlélés célja megváltozott. A szervezetek jellemzően jobban kihasználják az első típusú visszajelzést, mint a másodikat. A második típusú visszacsatolás használatának nehézségére példát a Kodak kínál: szorosan ragaszkodott fényképészeti filmörökségéhez, és évekig figyelmen kívül hagyta a digitális fényképezés korszakának eljövetelével kapcsolatos jelzéseket.

Gondolj csak bele valós következményeket az állandósult állapotot fenntartó, de a valóságban a szervezet fennmaradása ellen ható hatalmas erők akciói!

• A szövetségi postai szolgáltatások továbbra is a megszokott módon működnek, bár ezeket egyre inkább felváltják a Federal Express, a United Parcel és az Internet által nyújtott szolgáltatások.
• A cégek továbbra is papírnaplókat gyártanak, bár sokan az okostelefonok vagy táblagépek gyenge paródiájának tartják őket.
• A videoszalagok és DVD-k továbbra is küzdenek a túlélésért, bár az internet adta lehetőségek miatt egyre inkább elavulnak.
• Az újságok számos elektronikus forrással versenyeznek az előfizetőkért, amelyek ugyanazokat az információkat szolgáltatják az interneten keresztül, de sokkal gyorsabban és olcsóbban.

A piaci turbulencia túlélése érdekében a vállalatoknak alaposabban meg kell vizsgálniuk, mi történik a külvilágban, és ennek megfelelően kell megtervezni a reagálást. Megfelelő válasz arra külső változások, újradefiniálva a rendszer célja a működési paraméterek újratervezése.

Figyelje meg, hogy a grafikon hogyan tolja el az állandósult állapotú vezérlés határait, hogy jobban illeszkedjenek új cél. A szervezet mostanra alkalmazkodott a piac felmerülő igényeihez.

Stora Enso: a világ legrégebbi ipari vállalata

A Stora Enso a világ legrégebbi ipari vállalata. Ez egy feltűnő példa egy olyan vállalkozásra, amely története során sikeresen alkalmazkodott a változó külső feltételekhez.

Egy 1288-ból származó dokumentum elsőként említi Stora Kopperberget, egy svéd rézbányászati ​​vállalkozást, amelyet a svéd korona, a nemesség és a külföldi kereskedők irányítanak. Ez a vállalat a középkorban különféle célokra, elsősorban hajóépítéshez és templomtornyok burkolásához használt rezet szállított Európában. A Stora jelentős mértékben hozzájárult a svéd gazdaság fejlődéséhez.

Az évszázadok során, ahogy a technológia és az emberek életmódja megváltozott, a Stora sikeresen átalakította üzletét bányászatból cellulóz-, papír- és faipari vállalattá.

1998-ban egyesült a finn Enso Oyj-vel, és a világ második legnagyobb vállalata lett a cellulóz- és papíriparban. Az alkalmazkodás minden szakaszában a Stora Enso újradefiniálta célját, új állandósult állapotot talált az új termékek előállításához, mozgósította az erőforrásokat, komplex készségeket fejlesztett ki új üzletágakban, és szinergiákat keresett az új partnerekkel, hogy az életciklus csúcsán maradjon. A 13. században a Stora tulajdonában lévő rézbányák már rég kimerültek, de a vállalat még mindig él, és a kontinenseken található 85 telephelyén 30 000 dolgozó továbbra is jelentős mértékben hozzájárul sokunk életminőségének javításához. .

Hogyan lehet meglovagolni az életciklus-görbét

Nézzük meg, hogyan tudja vállalata meglovagolni az életciklus görbéjét, ahogyan azt a Stora Enso tette. Először is nézzük meg az életciklus dinamikáját az alkalmazkodási folyamat prizmáján keresztül.

Ez az S-alakú görbe illusztrálja a kapcsolatot a túlélési kódex elvei és a jobb szervezeti teljesítmény között. Egyes cégek egyszer végigmennek ezen a folyamaton, majd évekig haladnak tovább minimális változtatásokkal. Ezeknek a cégeknek a vezetői szerint a szervezeti tervezés olyan folyamat, amelyet válság idején, vagy új stratégiák kidolgozásakor kell alkalmazni. Ezért érvelésük szerint a jó gazdálkodás elegendő a felmerülő problémák kezeléséhez.

A jó vezetés – hacsak nem a túlélési kódexhez igazodik – nem elég, ezt bizonyítja a vezető pozíciókból kieső Global 100-as cégek nagy száma, valamint az idők során elhalványult cégek és márkák még nagyobb száma.

Amint a grafikon mutatja, ha azt szeretné, hogy cége meglovagolja az életciklus-görbét, el kell kezdenie elsajátítani a túlélési kódot, el kell mennie a végéig, és meg kell ismételnie, amikor a piaci feltételek megkívánják.

Szervezeti felkészítés az alkalmazkodásra

Az egyik ok, amiért a szervezetek nehéznek találják az alkalmazkodást, az az, hogy senki sem felelős közvetlenül annak végrehajtásáért. Természetesen a vezérigazgatónak és a felső vezetésnek nagyon oda kell figyelnie az alkalmazkodásra, de annak fontossága könnyen figyelmen kívül hagyható, amikor a munka itt és most követelményei és az egyensúly fenntartására való törekvés minden mást háttérbe szorít. Emlékezzünk vissza a 7. fejezetben a munkafolyamatok határainak meghatározására vonatkozó kritériumokról szóló vitára. Az időfaktor az egyik ilyen ok. Ahhoz, hogy megfelelő figyelmet fordítsunk a hosszú távú problémákra, gyakran el kell különíteni magunkat azoktól, akik rövid távú problémákkal foglalkoznak. Így az első megválaszolandó kérdés az, hogy hogyan szervezzük meg az alkalmazkodási folyamatot.

Egyes cégek a feltételek ellenőrzéséért felelős személyeket jelölnek ki külvilág valamint ajánlások kidolgozása a szükséges intézkedések végrehajtására. Úgy gondolják, hogy több dimenzióra is figyelmet kell fordítani: marketing, fogyasztói kutatás, piacgazdaság, áruk/szolgáltatások előállítási technológiája, műveletek, jogi kérdések stb. törekvésekben. Ilyen például a Procter & Gamble, amelynek két független termékfejlesztő csapata van minden fő márkájához, például a Charmin kozmetikai törlőkendőhöz. Az egyik csapat kezeli a Charmin jelenlegi termékét a piacon. Ezzel egy időben egy másik csapat a Charmin nevű terméket fejleszti, amit még öt évig nem látni. Ez egy módja annak, hogy összetettebbé tegye a szervezetet (A túlélési kódex 5. alapelve: a mai és a holnapi vállalkozások egyidejű irányításának képessége).

Miután eldöntötte, hogyan kell felépíteni a bevezető erőfeszítést, meg kell határoznia, hogy a különböző „játékosoknak” pontosan mit kell tenniük. A következő szakaszok megközelítéseket javasolnak a kérdés megválaszolására.

Változások a környezetvédelmi előírások betartása érdekében

A cél kétféle visszajelzés következetes nyomon követése:

1. az eredmények összhangja a stratégiával;
2. magának a stratégiának az igénye.

A már tárgyalt eszközök némelyike ​​hasznos lehet mindkét típusú visszajelzés megszerzéséhez. Az érdekelt felek visszajelzései, a kiegyensúlyozott eredménymutatók és az üzleti teljesítmény nyomon követése hasznosak a stratégia megvalósítása felé vezető úton. Ezenkívül a változásmenedzserek a visszajelzéseket is elemezhetik, hogy ötleteket találjanak a szervezet alkalmazkodási igényeinek jobb kielégítésére.

Természetesen vannak olyan 2-es típusú visszajelzési források, amelyekre szervezetének szüksége lehet. Azok, akik a második típusú visszajelzést igénylik, kiegészíthetik a vásárlói visszajelzéseket a nem fogyasztóktól származó információkkal.

Példaként elmesélek egy történetet az egyik kollégámtól.

Ann nemrég vett egy új kompakt autót. Hamarosan felhívta az autót összeszerelő üzem egyik alkalmazottja. Feltett Annnek néhány kérdést az új autó minőségéről és arról, hogy elégedett-e a vásárlással. Néhány nappal később felhívta a Honda Motor Company egyik alkalmazottja.

– Mrs. Green – mondta –, néhány héttel ezelőtt tesztvezetést tett egy Hondával, de nem vette meg. Nemrég vettél egy új autót, nem?

– Igen – válaszolta Anne.

– Nem bánja, ha felteszek néhány kérdést a Honda tesztvezetésével és az új autó vezetésével kapcsolatban?

Ezután Anne-t megkérték, mondja el neki, mi tetszett neki az új autóban. Sok tekintetben hasonló volt az első híváshoz, amelyet autógyártójától kapott. Ezek után megkérdezték tőle, hogy mit szeret és mit nem a Honda autóban. Végül feltették a kérdést, hogy mi késztette arra, hogy az új autót választotta a Honda helyett.

A Honda kutatása jó példa a visszajelzések második típusára: derítse ki, hogy iparága kulcsfontosságú érdekelt feleinek mire van igazán szüksége, ne csak azt, hogy a jelenlegi fogyasztók mit gondolnak a meglévő termékekről. Mi lenne, ha a Kodak és a SONY már korán visszajelzést gyűjtene iparágaik átalakulása során? Mit tanulhatna az Ön cége ma hasonló kutatásból?

Függetlenül attól, hogy milyen típusú visszajelzésre van szüksége a vállalatnak, ki kell jelölnie azokat az alkalmazottakat, akik felelősek az első és második típusú visszajelzési források rendszeres eléréséért. Ez biztosítja, hogy vállalkozása összhangban legyen az érdekelt felek meglévő ökoszisztémájával, most és a jövőben egyaránt.

A stratégia adaptálása

Az előző rész anyagának áttekintése után világossá válik, hogy alaposan meg kell vizsgálnia stratégiáját az esetlegesen kapott visszajelzések és ajánlások fényében. Ezt az igényt „stratégia ellenőrzésének” nevezem.

A hatékony visszajelzés tájékoztatja Önt a piacon fennálló igényekről és lehetőségekről. A prioritási igények és lehetőségek meghatározása, a jövőbeni erőfeszítések ezekre való összpontosítása a stratégia feladata. Mitől lesz egy meglévő stratégia, termék vagy szolgáltatás elavult? Milyen lehetőségekkel élhetne az üzlet megerősítésére a jövőben?

A stratégia testreszabásának egyik szempontját Joseph Schumpeter közgazdász a „technológia push” (Push) vagy „piaci húzás” (Pull) révén történő termékpromóció dinamikus modelljeként fogalmazta meg.

A piaci húzás az igények azonosításának dinamikáját, valamint az azt követő kutatás-fejlesztés megszervezését, egy új termék gyártását és marketingjét jelenti ezek kielégítésére. Jó példa az otthoni zenei rendszertől az MP3-ig vezető út. Kutatások kimutatták, hogy az emberek szívesen hallgathatnának zenét az otthonon kívül. Az autóhifi részben kielégítette ezt az igényt, a Walkman tovább bővítette a zenekedvelők lehetőségeit, az MP3 pedig felülmúlta ezt a két alternatívát azzal, hogy lehetővé tette az emberek számára, hogy az autóban hallgathassanak zenét séta vagy sportolás közben – mindezt egyetlen eszközről. Manapság az MP3 rendszer elterjedt.

A „technológia push”-nak más dinamikája van. Azt sugallja, hogy egy vállalat a know-how-jával olyan új terméket hoz létre, amelyet egyetlen fogyasztó sem kért tőle. Senki sem követelt eldobható pelenkákat, amíg a Procter & Gamble be nem mutatta a Pampers-t. A P&G kutatói tapasztalatot szereztek az eldobható kozmetikai törlőkendők és papírtörlő gyártása során nedvszívó anyagok létrehozásában. Valaki felvetette, hogy szükség lehet eldobható pelenkára. Így jelentek meg a Pampers-ek, amelyek néhány év után sok országban nélkülözhetetlenekké váltak. Hasonlóképpen egyetlen fogyasztó sem kért Post It öntapadó könyvjelzőket. Egy legendás 3M-kutató, aki új ragasztót fejlesztett ki, véletlenül papírcsíkokat hozott létre, amelyek bármilyen felületre ráragaszthatók, lehúzhatók, majd visszaragaszthatók. Úgy döntött, hogy az embereknek szükségük van ilyen könyvjelzőkre. Senki sem kérte, de ma már több millióan használják a Post It szolgáltatást különféle célokra.

Amikor értékeli stratégiáját, Schumpeter modellje két jó elemző kérdést fog feltenni:

• Milyen igényeket tudnánk jobban kielégíteni, mint bárki más?
• Milyen termékeket vagy szolgáltatásokat tudnánk előállítani tudásunk és technológiánk felhasználásával, amelyre még egyetlen fogyasztónak sem volt szüksége, de gyorsan híveket szerezhet?

Miközben tanulmányozza a piacot, hogy megértse, hogyan illeszkedik bele a stratégiája, tartsa szem előtt azokat a történelmi tényezőket, amelyek felfelé és lefelé mozgatták a vállalatokat a Global 100-as listán.

• Új technológia: milyen hatással lesz ránk? Mivel fenyegetőzik? Milyen lehetőségeket nyit meg?
• Változó gazdasági feltételek: hogyan fognak viselkedni az áruk és a szolgáltatások a feltörekvő globális pénzügyi piacon? Mik lesznek a kötelező minőségi, költség- és értékkövetelmények?
• Felvásárlások és fúziók: vannak-e olyan potenciális partnerek, akiknek egyesülése megerősítheti pozíciónkat a piacon? Vannak olyan szereplők a piacon, akikkel soha nem akarnánk egyesülni?

Munkafolyamatok megváltoztatása

Láttuk, hogy a Stora Enso termékvonalait új üzletágakhoz igazította. A rézbányászat a cellulóz- és papírgyártástól eltérő technológiákat igényel. Az ilyen átalakítások során fontos emlékezni arra, hogy olyan minőségi folyamatokat kell megtervezni, amelyek semmiben sem maradnak el a már meglévő iparági vezetők vagy a termékkategória újoncainak folyamataitól. Ennek a kialakításnak a fentebb tárgyalt jellemzői - szabadon áramló folyamatok, a munka egyik részlegről a másikra történő átirányításának minimalizálása, a problémák kiindulási helyén történő megoldása és az önellátás biztosítása - az új üzletágakra is érvényes.

Steve Jobs és Steve Wozniak nagyszerű dolgokat vitt véghez házi feladat, mielőtt megpróbálták létrehozni az Apple Computert. Gyártási modelljük megalkotásához létrehozták partnerségek számos iparági szakértővel, és tanulmányozta, mit csinálnak más számítógépes cégek. Megalakulása óta az Apple a legmodernebb technológiát és berendezéseket használta termékek előállításához, és a munkafolyamatok az évek során fejlődtek, ahogy a számítógépek fejlődtek, és olyan termékek jelentek meg, mint az iPod, iPhone és iPad.

A versenypiacot nem érdekli, hogy Ön tapasztalt játékos vagy kezdő az iparágban. Ha kevésbé tökéletes folyamatokkal próbál versenyezni, még a legjobbak is szenvednek. legjobb termékek. Ha új termékekre vagy szolgáltatásokra van szükség, akkor olyan árat kell fizetnie olyan folyamatok tervezése formájában, amelyek lehetővé teszik, hogy az első naptól kezdve versenyképes legyen az új üzletben.

Nehézségi szintű alkalmazkodás

Az alkalmazkodás folyamatának a túlélési kódexhez kapcsolódó komplexitás elvét is érintenie kell. Lehet, hogy szervezetének új készségeket kell elsajátítania. Az új munkafolyamatok különböző készségkombinációkat igényelhetnek a dolgozók között. Előfordulhat, hogy az alkalmazottaknak és a részlegeknek új készségeket kell elsajátítaniuk, hogy önállóan működhessenek az új folyamatokban, és előfordulhat, hogy a csapatstruktúrán is változtatni kell. Íme néhány kérdés, amelyeket figyelembe kell venni, amikor alkalmazkodunk az új összetettségi követelményekhez:

• Milyen készségeket kell fejleszteniük az alkalmazottaknak? Kinek van szüksége ezekre a képességekre?
• Milyen készségeket lehet megszerezni a partnerektől? Szükség van-e a technikai, marketing vagy stratégiai elemzési ismeretek átmeneti átvételére? Ezekre a készségekre csak a kezdeti/átmeneti időszakban van szükség, vagy folyamatosan szükségesek?
• Milyen készségeket és szakértelmet kell megszereznie külső szakértőktől, más cégektől stb.?
• Milyen módokon lehet a meglévő kompetenciákat új területeken hasznosítani?
• Milyen készségekre és erőforrásokra van szükségük az új szervezeti egységeknek ahhoz, hogy önellátóak legyenek a napi működésben?

A partnerekkel való kapcsolatok adaptálása

James Brian Quinn, a Dartmouth emeritus professzora szereti azt mondani: „Ha nem csinálsz valamit jobban, mint bárki más a világon, akkor azzal, hogy magad csinálod, feladsz egy versenyelőnyt.” Ez az állítás több fontos kérdést is felvet az alkalmazkodással és a túléléssel kapcsolatban. Miközben vállalata alkalmazkodik az új gazdasági feltételekhez, új technológiákhoz, új piacokhoz és kultúrákhoz, valamint új termékekhez és szolgáltatásokhoz, milyen alkalmazkodóképességet várhat el a meglévő erőforrásoktól? Mindenkinek újra fel kell találnia magát minden dimenzióban? Vagy érdemes kihasználnia azokkal a partnerekkel, akik már erősek azokon a területeken, amelyeket el kell sajátítania? Itt van néhány kérdés, amire válaszolni kell: hasonló témákat, amelyeket az előző részben ismertettünk.

• Nem lenne jobb, ha valaki mással társulna, hogy megszerezze a mai (holnapi) piacon nyeréshez szükséges készségeket?
• Átalakíthatjuk-e a kapcsolatainkat a kulcsfontosságú érdekelt felekkel tranzakciósból valóban együttműködővé, ahogyan azt a Szaturnusz tette?
• Hogyan tanulhatunk azoktól, akik ma magasabb rendűek nálunk, hogy mit fogunk tenni a jövőben?

A Ritz-Carlton úgy kezdte el kialakítani szolgáltatási színvonalát, hogy vezetőit a Walt Disney Egyetemre küldte tanulmányokra. A Disney, amely továbbra is referenciaszervezet az ügyfélszolgálat terén, átadta tapasztalatait és színvonalát a Ritz-Carltonnak, amely a Disney formulát a szállodai üzletág sajátosságaihoz igazította. A Procter & Gamble az 1960-as évek végén új szervezeti elveket tanulmányozott egyetemeken és más vállalatokon, hogy kidolgozza saját „műszaki koncepcióját” a csapatalapú termelési rendszerek számára.

Számos vállalat kutatási részlegei hosszú távú partneri kapcsolatban állnak az egyetemekkel, hogy tájékozódjanak a legújabb felfedezések az orvostudományban és más természettudományokban. Sok globális versenytárs helyi marketingszakértőkkel dolgozik együtt, hogy jobban megértse a helyi piacot és kultúrát, mielőtt új földrajzi régióba terjeszkedne.

Ahogy ezek a példák is mutatják, a partnerség a mai összetett világban gyorsabb, olcsóbb és végső soron hatékonyabb megoldásokat kínálhat vállalkozása számára, mintha mindent saját munkatársaival próbálna kitalálni. Gondosan fontolja meg az új piaci igényekhez való alkalmazkodás módjait. Válassz olyan partnereket, akik segítenek az életciklus-görbe csúcsán maradni. És ami a legfontosabb, ne feledje, hogy nem elég csupán partnernek hívni egymást. A siker akkor jön, ha mindketten partnerek lesztek.

Fogadd el, amit örököltél, és formáld örökségedet

Az előző fejezetekben megnéztük, hogy a Ritz-Carlton, a Procter & Gamble, a General Electric, a Walmart, a US Synthetic, az Apple, a Honda, a Shell és más cégek hogyan alakították ki szervezeteiket a túlélési kódex szerint, és hogyan arattak bőséges termést. Ezen cégek mindegyikének vezetői a termelési hatékonyság különböző szintjét, eltérően örökölték erősségeit kultúrák, különböző kötelezettségvállalások és stratégiák. A gazdasági válságok, a megnövekedett globális verseny, az új technológiák és a változó fogyasztói igények miatt gyorsan változó piaci dinamikát is öröklik. Azok a vezetők, akiknek a teljesítményeit csodáljuk, és akiknek termékeit és szolgáltatásait ma vásároljuk, mindent felhasználtak, amit elődeiktől örököltek, és megreformálták cégeiket, hogy a legjobbak között maradjanak, bármilyen változás történjék is. Hagyatékukat nem csak a negyedéves nyereségen vagy az éves osztalékon mérik. Valódi örökségük az, hogy a vállalatok továbbra is megtartják vezető pozíciójukat a versenyben.

Az alkalmazkodóképesség a vállalati túlélés alapja.

Ez a képesség megköveteli a túlélési kódex összes többi alapelvének megvalósítását. A túléléshez a következőket kell tennie:

• alkalmazkodni a legfontosabb érdekelt felek változó igényeihez;
• dolgozzon ki (és állítson be) egy olyan stratégiát, amely annyira motiváló, hogy alkalmazottai ösztönösen törekednek a megvalósítására;
• magas színvonalú folyamatok tervezése, amelyek hatékony egyensúlyi állapotot hoznak létre;
• mozgósítsa az erőforrásokat, hogy minden szükséges intézkedést megtegyen az érdekelt felek igényeinek kielégítése érdekében;
• komplex készségkészletek és önellátás kialakítása, hogy az alkalmazottak és az egységek kielégíthessék a rendszer túlélési igényeit;
• szinergikus partnerségeket alakítson ki a kulcsfontosságú érdekelt felekkel, hogy nagyobb eredményeket érjen el, mint amit egyedül elérhetne;
• folyamatosan mérje össze eredményeit a piac változó igényeivel, és kezdje újra a túlélési kódex első pontjáról, amikor a piac megköveteli.

Ezt a hét alapelvet könnyű megérteni, de nehezebb a gyakorlatban megvalósítani. A hozzájuk hűséget tanúsító vezetők nem rendelkeztek kivételes vezetői képességekkel, de kitartóan tanultak és gyakoroltak mindent, amit a nehéz idők túlélése érdekében meg kellett tenni.

Az utolsó fejezetben részletesebben feltárjuk azokat a még nagyobb örökségeket, amelyeket ezek a vezetők és szervezetek hagytak hátra.

Svédország: A világ legrégebbi vállalata, Time Magazine, 1963. március 15. kb. auto

Csalólap a szervezetelméletről Efimova Svetlana Aleksandrovna

AZ ÖNMÉRÉS TÖRVÉNYE ÉS A TÚLÉLÉSÉRT SZÓLÓ HARC

A gazdálkodó szervezet egy bizonyos önállóan létező rendszer, hasonló egy élő szervezethez, amely megszületik, növekszik, fejlődik, javul, megbetegszik, öregszik és elhal. A szervezetben benne van az önfenntartás iránti vágy. Számos szervezet életében adódott már olyan helyzet, amikor a felszámolás szélére került, vagy csődeljárás alá került. Egy részüket felszámolták, másoknak a vállalkozás átszervezése után sikerült forrásokat találniuk és túlélni.

A szervezetek túlélési problémáinak megoldását segíti elő az önfenntartás törvénye, amely kimondja, hogy minden szervezetben mint társadalmi-gazdasági rendszerben benne rejlik az önfenntartás (túlélés) vágya az emberi és anyagi erőforrások minimális felhasználása révén. Az önfenntartás törvénye szolgál alapul annak felméréséhez, hogy egy szervezet mennyire képes túlélni a változó létfeltételek között. Az így kapott becslés a szervezet élettartamának meghatározására és annak előrejelzésére szolgál további fejlesztés. Az értékelés elkészítésekor annyit kell készíteni teljes leírás A szervezet tevékenységét befolyásoló belső és külső környezeti tényezők két csoportra osztják: pozitív és negatív.

A pozitív tényezők olyan erőforrásokra utalnak, amelyek javítják a szervezet túlélési képességét. A szervezet képes a túlélésre és a fenntarthatóságra progresszív fejlődés abban az esetben, ha a pozitív (kreatív) tényezők energiapotenciálja meghaladja a negatív (destruktív) tényezők megfelelő mutatóját.

A kreatív és a destruktív potenciál egyensúlyának kialakításának fő nehézsége abban rejlik, hogy a szervezet önfenntartó képességének értékelése során nem csak a materializált természetű belső tényezőket (a jelenlétet) kell figyelembe venni. készpénz, az anyagi-technikai bázis állapota, munkatechnológia stb.), hanem szociálpszichológiai tényezők is. Az önfenntartás törvényéből következik, hogy profit nem lehet fő cél szervezet, mert a profit pusztán belső kérdés.

Az önfenntartásért folytatott küzdelem alapja a gazdálkodó szervezet azon képessége, hogy ne csak alkalmazkodni tudjon a külső környezethez, hanem az abban bekövetkező változásokat is a maga javára tudja fordítani. A külső környezet teljes és átfogó elemzése lehetővé teszi az újonnan létrehozott és a meglévő üzleti szervezetek vezetői számára, hogy előre jelezzék a túlélést fenyegető potenciális veszélyeket, valamint előre jelezzék az új fejlesztési lehetőségeket. A hozzáértő előrejelzés lehetővé teszi, hogy modellt dolgozzon ki a szervezet szituációs viselkedésére, és elkerülje annak pusztulását.

A végső fegyver című könyvből. Hogyan lehet megölni a versenyt: a piac elfoglalása és megtartása írta Lele Milind

Az árusítás túlélése Mi a teendő, ha a monopóliuma véget ért. Alapvetően két lehetősége van? Először is összeállhat néhány versenytárssal, hogy létrehozzon egy „vidéki klubot az elitnek”, és nemesen versenyezzen piaci részesedéséért. Egy időben

A könyvből Családi vállalkozás oroszul szerző Shnurovozova Tatyana Vladimirovna

9.2. A stressz kezelésének módjai Az üzlet mindig egy járulékos tényező a stressz előfordulásában, ezt a sajátosságai, a bizonytalanság állapotában tett intézkedések és a fokozott kockázat határozza meg. Ugyanakkor a sikeres üzletember és családfő képe nem engedi

A Sony könyvből. Japánban készült írta: Morita Akio

TECHNOLÓGIA Harc a túlélésért

A működő vállalkozás létrehozása című könyvből írta Gerber Michael

A serdülők túlélése A kamaszvállalkozás legtragikusabb lehetősége a túlélés. Erős az akaratod, kitartó és céltudatos ember vagy, és soha nem adod fel! Túléled. Harapsz és rúgsz, bántod az alkalmazottaidat és a vásárlóidat, kiabálsz a családoddal és

A Kezdd újra az életed című könyvből. 4 lépés egy új valósághoz szerző

Elmagyarázod, hogy kilépsz a harcból. Ez azt jelenti, hogy el kell magyaráznod magadnak, hogy ez a személy MÁR NEM A BARÁTOD. TOVÁBB NEM KÜZDÖKÖDSZ AZÉRT, HOGY JOBB LEHET. Elfogadja őt olyannak, amilyen, minden tökéletlenségében. És még kérdezni is

Az Üzleti áttörés című könyvből! 14 legjobb mesterkurzus vezetőknek szerző Parabellum Andrej Alekszejevics

A könyvből: 100 módja annak, hogy pénzt keress nehéz időkben szerző Popov Sándor

A versenyharc technikái Támadás gyenge pontok versenytárs.Támadj meg többször egymás után egy gyenge pontot.Áldozz fel kevesebbet a többért.Köztess megállapodásokat nem versenytársakkal.Köztess ideiglenes megállapodásokat a versenytársakkal.Kérj kompromisszumot és keress

A Lehetetlen lehetséges című könyvből szerző Szvijasz Alekszandr Grigorjevics

Példák a harc tárgyaira Hogyan nézhet ki? Öntudatlanul olyan helyzeteket fogsz teremteni magadnak, amelyek újra és újra irritálnak. Például, ha nagyon elégedetlen a magányával, az kísérteni fog. A gyengék elítélése (pénztelen, tehetetlen)

A Spiráldinamika [Managing Values, Leadership and Change in the 21st Century] című könyvből írta: Beck Don

A bőség elemi törvényei című könyvből írta: Joel Klaus J

Példa a túlélésért küzdő mesteremberre Hogyan készíthet bármit is szépet egy ember, aki folyamatosan a túlélésért küzd? Ez a küzdelem rányomja bélyegét mindenre, amit teszünk. Mindenhová eljut. Tegyük fel, hogy csempét rakok, és alig tudok megélni.

Az írás joga című könyvből. Meghívó és bemutatkozás az írói életbe írta: Cameron Julia

A Tárgyalások örömmel könyvből. Szadomazochizmus az üzleti életben és személyes élet szerző Kichaev Alekszandr Alekszandrovics

Az Akaraterő című könyvből. Önkezelési útmutató szerző: Winner Kelly