પુસ્તક “વ્યાપાર પ્રક્રિયાઓ કેવી રીતે અમલમાં મૂકવી”!

એન્ટરપ્રાઇઝના અસ્તિત્વને સુનિશ્ચિત કરવા માટે સંસ્થાકીય અને આર્થિક આધાર

એ.આઈ.કુઝનેત્સોવ

કુઝનેત્સોવ એ.આઈ. , Ph.D., MSTU નું નામ N.E Bauman

વ્યક્તિગત એન્ટરપ્રાઇઝના અર્થતંત્રના અસરકારક સંચાલનની સમસ્યાએ તેની સુસંગતતા ક્યારેય ગુમાવી નથી, પરંતુ બજાર સંબંધોમાં સંક્રમણની શરૂઆત સાથે તે વધુ તીવ્ર બની છે. સંક્રમણ અર્થતંત્ર (કટોકટીની નજીક)માં સંસ્થાઓ માટે ખોટી રીતે પસંદ કરેલી વ્યૂહરચના અને યુક્તિઓના પરિણામો વિનાશક બની જાય છે અને તેના અસ્તિત્વને જોખમમાં મૂકે છે. વૈજ્ઞાનિક વ્યવસ્થાપન પદ્ધતિઓમાં સંક્રમણ અને અદ્યતન તકનીકી અનુભવના વ્યાપક ઉપયોગ દ્વારા ખોટા નિર્ણયો લેવાનું જોખમ ઘટાડવું એ એક મહત્વપૂર્ણ જરૂરિયાત બની ગઈ છે.

સંસ્થાના સંચાલનના સૌથી મહત્વપૂર્ણ કાર્યોમાં, જેના ઉકેલ પર અગ્રતા ધ્યાન આપવું યોગ્ય છે, નીચેનાનો ઉલ્લેખ કરવો જોઈએ:

1. એન્ટરપ્રાઇઝના લક્ષ્યો અને વ્યૂહરચનાની પસંદગી અને વાજબીપણું, તેના સૌથી આશાસ્પદ વિકાસ માટે વિકલ્પોનું સમર્થન;
2. આગાહી બાહ્ય પરિસ્થિતિઓએન્ટરપ્રાઇઝની પ્રવૃત્તિઓ;
3. સંસ્થાની બિનઅસરકારક પ્રવૃત્તિઓના કારણોને ઓળખવા અને તેમને દૂર કરવાના શ્રેષ્ઠ માર્ગો શોધવા;
4. સંસ્થાના માળખાકીય અને કાર્યાત્મક પુનઃરચના, બદલાયેલી ઓપરેટિંગ પરિસ્થિતિઓમાં તેનું અનુકૂલન;
5. સંસ્થામાં સકારાત્મક સામાજિક-માનસિક વાતાવરણ બનાવવું;
6. કર્મચારીઓની તાલીમ અને ભૌતિક પ્રોત્સાહન અને પુરસ્કાર પ્રણાલીનો વિકાસ;
7. લાંબા ગાળાના અને ઓપરેશનલ પ્લાનિંગ માટે પદ્ધતિઓ અને અભિગમોનો પરિચય, મેનેજમેન્ટના ક્ષેત્રમાં નવી સિદ્ધિઓનો ઉપયોગ;
8. મેનેજમેન્ટ પ્રેક્ટિસમાં કમ્પ્યુટર્સ અને નવી માહિતી તકનીકોનો ઉપયોગ.

કમનસીબે, વર્તમાન પરિસ્થિતિ અને સામાન્ય વ્યવસ્થાપન સંસ્કૃતિ એન્ટરપ્રાઇઝના ટોચના મેનેજમેન્ટને મુખ્યત્વે ઓપરેશનલ સમસ્યાઓનો સામનો કરવા દબાણ કરે છે, જે વ્યૂહાત્મક અભિગમને નુકસાન પહોંચાડે છે. આ તેની પ્રવૃત્તિઓના સંપૂર્ણ લકવા અને પુનર્ગઠન પ્રક્રિયાને આધિન થવાના વાસ્તવિક ખતરા સુધી, એન્ટરપ્રાઇઝ માટે કટોકટીની ઘટના અને તેના પરિણામોને માત્ર તીવ્ર અને ઊંડું બનાવે છે.

દરમિયાન, વિકસિત, સ્થિર અર્થવ્યવસ્થા ધરાવતા દેશોમાં પણ, લગભગ આંચકાને પાત્ર નથી, વ્યૂહાત્મક આયોજન અને સંચાલનની સફળતા આવશ્યક સ્થિતિકંપનીનું અસ્તિત્વ, અને શૈક્ષણિક સંસ્થાઓવ્યૂહાત્મક વિચારસરણીમાં વિશેષ અભ્યાસક્રમો અને તાલીમ કાર્યક્રમો ઓફર કરે છે.

એન્ટરપ્રાઇઝમાં વ્યૂહાત્મક આયોજન અને સંચાલનના અમલીકરણમાં કેન્દ્રીય મુશ્કેલીઓ પૈકીની એક વ્યૂહરચના વિકાસકર્તાઓની લાયકાતો અને વ્યક્તિગત ગુણો માટેની ઉચ્ચ આવશ્યકતાઓ છે, જેના પરિણામે આ પ્રક્રિયામાં સૌથી મહત્વપૂર્ણ પ્રાથમિકતા ઔપચારિકતા છે. વ્યૂહાત્મક સંચાલનએન્ટરપ્રાઇઝ અને, આમ, "વ્યૂહરચનાકાર" ની પ્રતિભા માટેની આવશ્યકતાઓને ઘટાડે છે.

પ્રસ્તુત સામગ્રી અને આકૃતિઓના આધારે, અમે વ્યૂહાત્મક આયોજન અને સંચાલન (ફિગ. 1) ની નીચેની યોજના (તબક્કાઓનો ક્રમ) પ્રસ્તાવિત કરી શકીએ છીએ.

ચોખા. 1.વ્યૂહાત્મક આયોજન અને વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયા

આ યોજના અનુસાર, વ્યૂહાત્મક આયોજન અને સંચાલનની પ્રક્રિયામાં નીચેના તબક્કાઓનો સમાવેશ થાય છે:

1. કંપનીનું મિશન ઘડવું, એટલે કે. તેના હેતુ અને પ્રવૃત્તિના ક્ષેત્રનો વિકાસ. આ સંભવિત વિકલ્પો પર પ્રારંભિક, સૌથી સામાન્ય, પ્રતિબંધો સેટ કરવા સમાન છે.
2. વ્યૂહાત્મક ખ્યાલ (સિદ્ધાંત) ની વ્યાખ્યા. પ્રવૃત્તિના ક્ષેત્રોની સ્થાપના, ઉપયોગમાં લેવાતા અભિગમો અને પદ્ધતિઓ પર પ્રતિબંધો ("વ્યવસાયિક ફિલસૂફી"), તેમજ સંસ્થાની આકાંક્ષાઓ.
3. લક્ષ્યોની રચના. કોઈપણ એન્ટરપ્રાઈઝના પ્રાથમિક (મુખ્ય) ધ્યેયો અસ્તિત્વ (એન્ટરપ્રાઈઝનું લાંબા ગાળાનું અસ્તિત્વ), તેમજ વૃદ્ધિ અને વૈવિધ્યકરણ (એન્ટરપ્રાઈઝનો વિકાસ) ના લક્ષ્યો છે, જે ઘણા સહાયક (બિન-નફાકારક સહિત) લક્ષ્યો દ્વારા પૂરક છે. અમૂર્ત શક્યતાઓના ક્ષેત્રનું આપણું સભાન "સંકુચિત" સમાપ્ત થાય છે.

સ્ટેજ 1-3નો અમલ કરતી વખતે મેનેજમેન્ટ સામેનું મુખ્ય કાર્ય એ છે કે વિચારણા હેઠળના વિસ્તારની બહાર કેટલાક મહત્વપૂર્ણ અમૂર્ત વિકલ્પોને છોડ્યા વિના, આપેલ એન્ટરપ્રાઇઝ માટે સ્વીકાર્ય સ્તર સુધી વ્યૂહરચના વિકસાવવાની પ્રક્રિયામાં ધ્યાનમાં લેવામાં આવતી શક્યતાઓની શ્રેણીને સાંકડી કરવી (માં આ સંદર્ભે, એન્ટરપ્રાઇઝના મિશન સ્ટેટમેન્ટની "પહોળાઈ" અથવા "સંકુચિતતા" વિશે વારંવાર પ્રશ્ન ઊભો થાય છે, જે દરેક સંસ્થા તેની પોતાની રીતે નક્કી કરે છે). તેથી, અસ્તિત્વના ધ્યેય તરીકે પસંદગીનું મહત્વ પોતે જ પ્રગટ થાય છે, કારણ કે મિલકતો અને રાજ્યોનું કોઈ સંયોજન નથી પર્યાવરણઅને સંસ્થાઓ (તેમજ તેમના તત્વો) ભવિષ્યમાં શક્ય છે, પરંતુ માત્ર તે જ જે ચોક્કસ સ્થિર સ્થિતિ બનાવે છે. અસ્તિત્વ માટેનું પરીક્ષણ, અને મુખ્ય ધ્યેય તરીકે તેનો સતત ઉપયોગ, અમને ફક્ત તે જ ભાવિ વિકલ્પો (સંભવિત વિકલ્પો) પસંદ કરવા દે છે જે ખરેખર અસ્તિત્વમાં હોઈ શકે છે. આમ, વિશાળ વિસ્તારમાંથી શક્ય વિકલ્પોઉકેલ, વધુ વિશ્લેષણ માટે માત્ર એક નાનો વિસ્તાર ફાળવવામાં આવ્યો છે, જે ભવિષ્યની પરિસ્થિતિ માટે જરૂરી શરત છે.

અનુગામી પગલાં (4-8) વ્યૂહરચના વિકાસ અને અમલીકરણની પ્રક્રિયાને આવરી લે છે, જેની પછીથી વધુ વિગતવાર ચર્ચા કરવામાં આવશે.

વ્યૂહરચનાના અમલીકરણનું મૂલ્યાંકન કરવાના પરિણામોના આધારે, ગોઠવણો કરવામાં આવે છે (પગલું 9). ગોઠવણો કરવાની પ્રક્રિયા વ્યૂહરચનાથી જ શરૂ થાય છે - એક રોલિંગ પુનરાવર્તન (ડાયાગ્રામમાં બતાવેલ નથી, પરંતુ "વ્યૂહાત્મક નિયંત્રણ" બ્લોકમાં "લૂપ્સ"), અને તે પછી જ સંસ્થા દ્વારા સ્થાપિત પ્રતિબંધોને અસર કરે છે - લક્ષ્યો, સિદ્ધાંત અને મિશન, બાદમાં છેલ્લા ઉપાય તરીકે.

ચાલો ધ્યેય "અસ્તિત્વ" ની સામગ્રીને વધુ વિગતવાર ધ્યાનમાં લઈએ. (ધ્યેય “વૃદ્ધિ અને વૈવિધ્યકરણ”, જે મુખ્ય મુદ્દાઓમાંના એક તરીકે પણ પ્રકાશિત થયેલ છે, જે સંસ્થાના વિકાસને સ્પર્શે છે અને સ્પર્ધાઅને તેથી વ્યૂહરચના નિર્માણના વિભાગમાં ચર્ચા કરવામાં આવશે).

એન્ટરપ્રાઇઝના અસ્તિત્વ માટેના પેટાગોલ્સનો અભ્યાસ કરવા માટે, અમે IDEF0 પદ્ધતિનો ઉપયોગ કરીશું, જે છે અભિન્ન ભાગ SADT પદ્ધતિ. આ માટે, અમે ટોચના સંચાલનના દૃષ્ટિકોણથી તેનું વર્ણન કરતી શ્રેણીબદ્ધ રેખાકૃતિઓ દ્વારા "એન્ટરપ્રાઇઝના અસ્તિત્વને સુનિશ્ચિત કરવા" કાર્યની સામગ્રીને જાહેર કરીશું (ફિગ. 2. - 4.).

એન્ટરપ્રાઇઝના અસ્તિત્વની સિદ્ધિ (સુનિશ્ચિત) ને પ્રભાવિત કરતા બાહ્ય જોડાણો છે (A0 - ફિગ. 2.): માહિતી પ્રવાહ કે જે પર્યાવરણની સ્થિતિનું વર્ણન ધરાવે છે (વલણો, તકો, મર્યાદાઓ, વગેરેમાં ચોક્કસ ફેરફારો સૂચવતી હકીકતો. .) અને સંસ્થાની જ સ્થિતિ; સંસ્થાના મિશન અને તેના સિદ્ધાંત દ્વારા રજૂ કરાયેલ નિયંત્રિત પ્રભાવ - તે પ્રતિબંધો જે અન્ય ક્રિયાઓ અને ધ્યેયો પર લાદવામાં આવે છે; સંસાધનો, મૂડી અને એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓ કે જેનો વરિષ્ઠ મેનેજમેન્ટ સંસ્થાના અસ્તિત્વને હાંસલ કરવા માટે ઉપયોગ કરી શકે છે.

ચોખા. 2.એન્ટરપ્રાઇઝ (બાહ્ય સંબંધો) ના લાંબા ગાળાના અસ્તિત્વની ખાતરી કરવી.

ચોખા. 3.એન્ટરપ્રાઇઝ (સંરચના) ના લાંબા ગાળાના અસ્તિત્વની ખાતરી કરવી.

ચોખા. 4.એન્ટરપ્રાઇઝના સ્વ-બચાવની ખાતરી કરવી. (A1).

સંસ્થાના અસ્તિત્વમાં ત્રણ પેટાગોલ્સ (ફિગ. 3) ની સાચી અને સમયસર સિદ્ધિનો સમાવેશ થાય છે: એક સંપૂર્ણ (સિસ્ટમ) (A1) તરીકે એન્ટરપ્રાઇઝની સ્વ-બચાવની ખાતરી કરવી, એન્ટરપ્રાઇઝ (A2) ના અનુકૂલનની ખાતરી કરવી અને આ બે પેટાગોલ્સ (A3) વચ્ચે યોગ્ય રીતે સંતુલન સ્થાપિત કરવું. એન્ટરપ્રાઇઝના સ્વ-બચાવ અને અનુકૂલન વચ્ચેનો તફાવત એન્ટરપ્રાઇઝ (સેટિંગ) પર પર્યાવરણ અને પરિસ્થિતિમાં ફેરફારની ડિગ્રીમાં પ્રગટ થાય છે, જેનો તેઓ અસરકારક રીતે સામનો કરી શકે છે, અને આ માટે જરૂરી સંસાધનો અને માળખું.

સ્વ-સ્થિર સિસ્ટમ તેની આંતરિક, નિશ્ચિત મર્યાદાઓ અને બાહ્ય ખલેલ વચ્ચે સંતુલન હાંસલ કરે છે જે તેની સ્થિર સ્થિતિને વિક્ષેપિત કરવાનો પ્રયાસ કરે છે.

અનુકૂલનશીલ પ્રણાલી એ સ્વ-સ્થિર કરતાં પર્યાવરણમાં અનુકૂલનનું વધુ જટિલ ઉદાહરણ છે. અનુકૂલનશીલ સિસ્ટમ તેની આંતરિક મર્યાદાઓને નિયંત્રિત કરવામાં સક્ષમ છે, અને ફક્ત બહારથી આવતા વિક્ષેપના પ્રવાહને અનુકૂલિત નથી; અનુકૂલન નવા સ્થિર રાજ્યોમાં વ્યક્ત કરવામાં આવે છે જે અગાઉના રાજ્યો કરતાં વિક્ષેપ માટે વધુ પ્રતિરોધક હોય છે. સ્વ-સ્થિર સિસ્ટમો એવા વાતાવરણમાં ટકી રહે છે જેમાં વિક્ષેપ તેમના સુધારાત્મક પ્રભાવોની શ્રેણીમાં હોય છે, અનુકૂલનશીલ સિસ્ટમો વધુ જટિલ અને વધુ સ્થિતિસ્થાપક પ્રણાલીઓમાં વિકસિત થાય છે.

આ બે પેટા ધ્યેયો વચ્ચે જરૂરી (સાચો) સંબંધ સુનિશ્ચિત કરવાની આવશ્યકતા એ હકીકતને કારણે છે કે ઝડપથી બદલાતી, અસ્થિર પરિસ્થિતિની સ્થિતિમાં, અસ્તિત્વની ખાતરી કરવાનો મુખ્ય "બોજ" સંસ્થાના આ પરિસ્થિતિઓમાં અનુકૂલન પર આવે છે, વ્યાપક સાથે. એન્ટરપ્રાઇઝમાં સંબંધિત તત્વો, કાર્યો અને માળખાનો ઉપયોગ. પરંતુ વધુ સ્થિર અને અનુમાનિત વાતાવરણમાં, આવી પસંદગી સંસાધનોના નોંધપાત્ર ગેરવાજબી ખર્ચ તરફ દોરી જશે (અસ્તિત્વ પ્રાપ્ત કરવાની ઓછી આર્થિક રીત) અને પરિણામે, એન્ટરપ્રાઇઝના અસ્તિત્વ દરમાં ઘટાડો થશે. દરમિયાન, પરિસ્થિતિની પૂરતી આગાહીની સ્થિતિમાં પણ, એન્ટરપ્રાઇઝને અનુકૂલન કરવાના હેતુથી પેટાગોલ્સ અને પગલાંને સંપૂર્ણપણે છોડી દેવાનું અશક્ય છે. આમ, એન્ટરપ્રાઇઝના લાંબા ગાળાના અસ્તિત્વને સુનિશ્ચિત કરવા માટે સ્થિર અને અસ્થિર ઘટકો (સ્વ-સંરક્ષણ અને અનુકૂલન) વચ્ચેના સંબંધને ઑપ્ટિમાઇઝ કરવાનો પેટા ધ્યેય ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ છે. એન્ટરપ્રાઇઝ અનુકૂલનને સુનિશ્ચિત કરવું અને સ્વ-બચાવ અને અનુકૂલનના પેટા ધ્યેયો વચ્ચેનો સંબંધ પસંદ કરવો એ એક અથવા બીજી વ્યૂહરચના અને તેના આમૂલ અને રૂઢિચુસ્ત ઘટકો વચ્ચેના સંબંધને પસંદ કરીને સમજાય છે.

પેટાધ્યેય "સંરક્ષણની ખાતરી" (A1) નો સમાવેશ થાય છે (ફિગ. 4.) લઘુત્તમ સંભવિત રોકડ પ્રવાહની ખાતરી કરવી કે જેના પર એન્ટરપ્રાઇઝ હજી પણ અસ્તિત્વમાં છે (A11) (એક પ્રકારનું "શારીરિક લઘુત્તમ") - કદ પ્રવાહ એ શરત પરથી નિર્ધારિત થાય છે કે એન્ટરપ્રાઇઝે તમામ વિકાસ અને સપોર્ટ પ્રોગ્રામ્સ બંધ કરી દીધા છે, અને પ્રાપ્ત ભંડોળનો ઉપયોગ ફક્ત કેટલાક મૂળભૂત ઉત્પાદનો/સેવાઓના ખર્ચને આવરી લેવા અને તાત્કાલિક દેવાની ચૂકવણી કરવા માટે કરવામાં આવે છે - "બ્રેક-ઇવન પોઇન્ટ?1" હાંસલ કરવા. ; "વિસ્તૃત" રોકડ પ્રવાહની ખાતરી કરવી (A12) (લઘુત્તમ ઉપરાંત), જેનું મૂલ્ય સંસ્થાના વ્યૂહાત્મક સંભવિત અને સ્પર્ધાત્મક લાભને જાળવી રાખવા અને વધારવા માટેના લઘુત્તમ સંભવિત ખર્ચને આવરી લેવામાં સક્ષમ છે, તેમજ તેની અખંડિતતાને સુનિશ્ચિત કરે છે. કંપની (A13), એટલે કે તેના સંસાધનો, માહિતી, મૂડી અને કર્મચારીઓની સલામતી સુનિશ્ચિત કરવી, જેમાં કંપની પર નિયંત્રણ ગુમાવવાનું અટકાવવું (શેરની હિલચાલ, દેવાની જવાબદારીઓ વગેરેનું નિરીક્ષણ કરવું, તેમની સાથે "પ્રતિકૂળ" ક્રિયાઓ, કર્મચારીઓ પર નિયંત્રણ વગેરે). પરિણામ એ સંસ્થાના સ્વ-બચાવને હાંસલ કરવાના હેતુથી લોજિસ્ટિક્સ પેટાગોલ્સ છે. પરંપરાગત રીતે, તેઓને ઘણા જૂથોમાં વિભાજિત કરી શકાય છે: એન્ટરપ્રાઇઝની કાર્યકારી મૂડીનું નિરીક્ષણ અને વ્યવસ્થાપન સુનિશ્ચિત કરવા સંબંધિત પેટા લક્ષ્યો; એન્ટરપ્રાઇઝ કેશ મેનેજમેન્ટ સંબંધિત પેટાગોલ્સ; એન્ટરપ્રાઇઝ ખર્ચનું સંચાલન કરવા અને ઉત્પાદનોની રચનાને ઑપ્ટિમાઇઝ કરવાના પેટા-ધ્યેયો; પેટાગોલ્સ કે જે એન્ટરપ્રાઇઝનું સંગઠનાત્મક માળખું નક્કી કરે છે (સુરક્ષા સેવા સહિત) અને પેટાગોલ્સ કે જે સિક્યોરિટીઝ (શેર) અને એન્ટરપ્રાઇઝની દેવાની જવાબદારીઓ સાથેના કાર્યને નિર્ધારિત કરે છે.

આમ, કોઈપણ સંસ્થાને બે પ્રકારના સંચાલનના સંયોજનની જરૂર હોય છે: પ્રથમ, સ્થિરતા અને રૂઢિચુસ્તતાને મૂર્ત સ્વરૂપ આપતું, અને બીજું, ઝડપી અને મોટા ફેરફારોનું લક્ષ્ય. પ્રથમ પ્રકાર, જે કંપનીના હાલના સંગઠનાત્મક માળખા પર આધાર રાખે છે, તે ખાસ કરીને ખતરનાક છે - સંસ્થાકીય માળખું આમૂલ ફેરફારોનો પ્રતિકાર કરે છે અને ચોક્કસ પ્રોગ્રામ કરેલ રીતે ચોક્કસ સંખ્યામાં કાર્યોના અમલીકરણને પ્રોત્સાહિત કરે છે.

આના આધારે, એક મુખ્ય કાર્યોકંપનીનું સંચાલન એ આ "શૈલીઓ" વચ્ચે જરૂરી સંતુલન જાળવવાનું છે અને પરિસ્થિતિના આધારે એક અથવા બીજા પ્રકારના મેનેજમેન્ટના સક્ષમ ઉપયોગ અને જીવન ચક્રકંપનીઓ કોર્પોરેટ વ્યૂહરચનાના માળખામાં આવા "વિરોધાભાસ" ને ધ્યાનમાં લેવું અને સંસ્થાના યોગ્ય સંચાલનની સુવિધા આપતું યોગ્ય સંગઠનાત્મક માળખું ડિઝાઇન કરવું સૌથી યોગ્ય લાગે છે.

અમેરિકન સમાજશાસ્ત્રી ટી. પાર્સન્સે બાહ્ય વાતાવરણમાં સંસ્થાના અસ્તિત્વ માટે ચાર મુખ્ય શરતો ઓળખી છે, જે તેની વ્યક્તિગત સબસિસ્ટમના કાર્યો સાથે નજીકથી સંબંધિત છે. પાર્સન્સનો આ સિદ્ધાંત ફિગમાં પ્રતિબિંબિત થાય છે. 8, જ્યાં ચાર સર્વાઇવલ સબસિસ્ટમ્સ એક લંબચોરસ બનાવે છે, જેની ઉપરની બાજુએ બાહ્ય પર્યાવરણ તરફ લક્ષી સબસિસ્ટમ્સ બતાવવામાં આવે છે.

1. અનુકૂલન સબસિસ્ટમ. આ સબસિસ્ટમ બાહ્ય વાતાવરણમાંથી સંસ્થામાં જરૂરી સંસાધનોના પ્રવાહનું સંચાલન કરે છે અને વેચાણ અને નફો કમાવવાનું આયોજન કરે છે, બાહ્ય વાતાવરણના સંબંધમાં સંસ્થાને દિશા આપવી જોઈએ અને બાહ્ય પર્યાવરણ અને સંસ્થાના વ્યક્તિગત એકમો વચ્ચે સક્રિય હકારાત્મક વિનિમયને પ્રોત્સાહન આપવું જોઈએ. પાર્સન્સ માને છે કે અનુકૂલન સબસિસ્ટમ એક આર્થિક સબસિસ્ટમ છે, કારણ કે તે જે કાર્ય કરે છે તેના આધારે આર્થિક સંપર્કો, ક્રિયાઓ અને ક્રિયાપ્રતિક્રિયાઓ છે. જો સબસિસ્ટમ તેનું કાર્ય કરતું નથી, તો સિસ્ટમમાંથી સંસાધનોના ઇનપુટ અને આઉટપુટ વચ્ચેના અસંતુલનને કારણે સંસ્થા અસ્તિત્વમાં રહી શકતી નથી.

2. ધ્યેય સિદ્ધિ સબસિસ્ટમ એ સંસ્થાનું સૌથી મહત્વપૂર્ણ સિસ્ટમ એકમ છે, કારણ કે તે સંસ્થાકીય સંસાધનોને એકત્ર કરે છે, બાહ્ય વાતાવરણના વિવિધ ભાગોને સક્રિય રીતે પ્રભાવિત કરે છે, મુખ્ય સંસ્થાકીય લક્ષ્યો હાંસલ કરવા તરફ લક્ષી બનાવે છે, અને સંકલન પ્રભાવ દ્વારા સંસ્થાના તમામ ભાગોને જોડે છે. એક સંપૂર્ણ માં.

આ સબસિસ્ટમ બાહ્ય વાતાવરણ દ્વારા બનાવેલ સંસ્થામાં ઇનપુટની પ્રક્રિયામાં કાર્ય કરે છે અને આઉટપુટમાં પ્રભાવને સ્થાનાંતરિત કરે છે. અહીં, ઇનપુટ્સને બાહ્ય આવશ્યકતાઓ (સામાન, સેવાઓના વિતરણ માટે, સિસ્ટમ એકમોની વર્તણૂકના નિયમન માટે) અને સમર્થન (જો સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓથી બાહ્ય વાતાવરણને ફાયદો થાય છે) તરીકે સમજવામાં આવે છે. પરિણામી ઓવરલોડને કારણે સંસ્થાના પતન તરફ દોરી જતી જરૂરિયાતોમાં ખામીઓ અને તકરારને રોકવા માટે, સંસ્થાના વિભાગોમાં સાંસ્કૃતિક ધોરણો (કોડ, નિયમો, વગેરે) અને રક્ષકોની સિસ્ટમ (નિયમનકારો) દાખલ કરવામાં આવે છે. સબસિસ્ટમની પ્રવૃત્તિઓના બે પાસાઓ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવા માટે સપોર્ટ કરે છે: 1) સંસ્થાની અખંડિતતાને ટેકો આપવો; 2) સંસ્થામાં સંચાલનની અધિકૃત શક્તિ માટે સમર્થન. પાર્સન્સના સિદ્ધાંત અનુસાર, ધ્યેય સિદ્ધિ સબસિસ્ટમ એ એક રાજકીય, અથવા શક્તિ, સબસિસ્ટમ છે, જેનું મુખ્ય કાર્ય સંસ્થામાં મૂલ્યોનું અધિકૃત (એટલે ​​​​કે સામાન્ય રીતે સ્વીકૃત અથવા કાનૂની) વિતરણ છે, જેને તમામ માલસામાન અને સંસાધનો તરીકે સમજવામાં આવે છે. તે સંસ્થાના સભ્યો અથવા તેની સાથે સંકળાયેલ બાહ્ય વાતાવરણના ઘટકો માટે મહત્વપૂર્ણ છે.

પાર્સન્સ લંબચોરસ (ફિગ. 8) ની નીચેની બાજુની સબસિસ્ટમ તરફ લક્ષી છે આંતરિક પ્રવૃત્તિઓસંસ્થાઓ

3-4. એકીકરણ અને લેટન્સી (પેટર્ન જાળવણી) સબસિસ્ટમને એકસાથે ધ્યાનમાં લેવાની સલાહ આપવામાં આવે છે, કારણ કે આ સબસિસ્ટમ્સની રચનાની પ્રક્રિયાઓ સમાન હોય છે અને ઘણા તબક્કામાં અસ્પષ્ટ એકતા દ્વારા વર્ગીકૃત કરવામાં આવે છે. આ સબસિસ્ટમ્સે માત્ર એક સિસ્ટમ તરીકે સંસ્થાની આંતરિક અખંડિતતાને સુનિશ્ચિત કરવી જોઈએ નહીં, પરંતુ, વધુ અગત્યનું, વ્યક્તિગત સિસ્ટમ એકમો વચ્ચેના કાર્યોનું વિતરણ, એટલે કે. સિસ્ટમની રચના અને જાળવણી સામાજિક ભૂમિકાઓ, તેમજ વ્યક્તિગત કાર્યોનું જોડાણ. વધુમાં, સેમ્પલ જાળવણી સબસિસ્ટમ સંસ્થાકીય ધોરણો અને જરૂરિયાતોના સંબંધમાં સંસ્થાના સભ્યોની વફાદારીને સિમેન્ટ કરે છે. ફિગ માં. આકૃતિ 8 સિસ્ટમમાં એકીકરણ પ્રક્રિયાના મુખ્ય ઘટકો અને નમૂના જાળવણી સબસિસ્ટમ બનાવવાની પ્રક્રિયા દર્શાવે છે. એક સંસ્થામાં સૌથી સંપૂર્ણ એકીકરણ, જેને સિસ્ટમ તરીકે ગણવામાં આવે છે, તેમાં નીચેનાનો સમાવેશ થાય છે: 1) વૈચારિક એકીકરણ, એટલે કે. વૈચારિક ધોરણોની સિસ્ટમમાં એકીકરણ, જે ચોક્કસ સામાજિક જૂથમાં સામાજિક વ્યવસ્થાનું અભિન્ન લક્ષણ બનાવે છે; 2) સામાજિક ભૂમિકાઓની સિસ્ટમમાં એકીકરણ જે આપેલ સંસ્થામાં કાર્યાત્મક આવશ્યકતાઓને વ્યક્ત કરે છે; 3) સાંસ્કૃતિક ધોરણોની સિસ્ટમમાં એકીકરણ, સંસ્થાકીય પ્રવૃત્તિની પ્રક્રિયામાં તેમની અરજી દરમિયાન કાયદેસર. સંપૂર્ણ એકીકરણનો અમલ કરતી વખતે, દરેક વિભાગ અને સંસ્થાના દરેક સભ્ય ચોક્કસ કાર્ય કરવા માટે સિસ્ટમ એકમ તરીકે સજીવ રીતે સિસ્ટમમાં પ્રવેશ કરે છે. સફળ એકીકરણનું પરિણામ એ એક સંકલિત, ટકાઉ, અસરકારક સંસ્થા છે, જ્યાં દરેક સિસ્ટમ એકમના પ્રયત્નો તેમના કાર્યોના માળખામાં સખત રીતે હાથ ધરવામાં આવે છે, અને દરેક કાર્ય ફક્ત વ્યક્તિગત સિસ્ટમ એકમોના લક્ષ્યોને જ નહીં, પણ શ્રેષ્ઠ રીતે અનુરૂપ છે. એક સિસ્ટમ તરીકે સંસ્થા.

આધુનિક સમાજશાસ્ત્રી ડી. ઈસ્ટન અનુસાર, સિસ્ટમમાં એકીકરણની પ્રક્રિયા ત્રણ તબક્કામાં થઈ શકે છે, જેમાંથી દરેકને અલગ પ્રક્રિયા તરીકે રજૂ કરવાની સલાહ આપવામાં આવે છે.

1. અનુરૂપતા - એકીકરણનો તબક્કો - સિસ્ટમ (સામાજિક જૂથો અથવા વ્યક્તિઓ) માં સમાવિષ્ટ પદાર્થોની આવી સ્થિતિની સિદ્ધિ, જે તેમની સાથેના કરાર દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. પ્રણાલીની જરૂરિયાતો(સંસ્થાના સભ્યોના સંબંધમાં જરૂરીયાતો) કાનૂની તરીકે.

આ તબક્કે એક મૂલ્યાંકન છે નિયમનકારી માળખુંસમગ્ર સિસ્ટમો. જો આ તબક્કો સફળ થાય છે, તો વ્યક્તિગત અથવા સામાજિક જૂથ સંસ્થાના આદર્શમૂલક આધારને સ્વીકારે છે (ઉદાહરણ તરીકે, માર્ગો સામાજિક નિયંત્રણઅને સંસ્થામાં શક્તિનું વિતરણ), પરંતુ તે જ સમયે, કરાર સંપૂર્ણપણે બાહ્ય હોઈ શકે છે, જ્યારે સિસ્ટમની ભૂમિકાઓ ચોક્કસ કાર્યાત્મક એકમો સાથે સજીવ રીતે મર્જ થતી નથી. જરૂરી શરતસામાન્ય વર્તનની રચના એ સંસ્થાના સભ્યો દ્વારા તેમના મુખ્ય લક્ષ્યો અને જરૂરિયાતોના સંબંધમાં સામાજિક પ્રણાલીના મૂલ્યોની સુસંગતતાની માન્યતા છે, જે તેમના વર્તન પર ચોક્કસ નિયંત્રણો લાદે છે. આ પ્રકારના એકીકરણ સાથે, વ્યક્તિગત ધ્યેયો અને જરૂરિયાતો પ્રથમ સ્થાને રહે છે. આ સંદર્ભમાં, અનુરૂપતા શામેલ વ્યક્તિઓના વિશ્વાસ પર આધારિત હોવી જોઈએ સામાજિક વ્યવસ્થા, સંસ્થાકીય અને કોર્પોરેટ સાંસ્કૃતિક ધોરણોનું સંચાલન કરે છે સંગઠનાત્મક વર્તન.

2. મોબિલાઈઝેશન - તે તબક્કો કે જેમાં વ્યક્તિઓ આપેલ સિસ્ટમના સ્ટેટસ ફીલ્ડને અનુરૂપ સિસ્ટમની ભૂમિકાઓ સાથે ઓળખે છે. આ ભૂમિકાઓને તેમની પ્રવૃત્તિઓના આધાર તરીકે મહત્વપૂર્ણ અને સર્વોપરી તરીકે ઓળખવામાં આવે છે. એકીકરણના આ સ્તરને ઉચ્ચ તરીકે ઓળખવું જોઈએ, કારણ કે સંસ્થાના સભ્યો વ્યક્તિગત ધ્યેયો કરતાં સંસ્થાના ધ્યેયોને ઊંચા રાખે છે.

પાયાની વિશિષ્ટ લક્ષણગતિશીલતાનો તબક્કો એ છે કે વ્યક્તિઓ માત્ર તેમની પોતાની પ્રણાલીગત ભૂમિકાઓ સાથે સંમત નથી, પરંતુ સમગ્ર સંસ્થાના સ્તરે પ્રતીકાત્મક ક્રિયાપ્રતિક્રિયા પણ કરી શકે છે, એટલે કે. સંસ્થામાં ઘણી ભૂમિકાઓની કલ્પના કરી શકે છે અને માસ્ટર કરી શકે છે, જો કે તેઓ વાસ્તવમાં માત્ર એક જ ભૂમિકા ભજવે છે. વ્યવહારમાં, ગતિશીલતાની આવશ્યકતાઓને પરિપૂર્ણ કરવા માટે, દરેક કાર્યકર્તાએ પ્રતીકાત્મક રીતે તે બધા કામદારોની ભૂમિકા ભજવવી જોઈએ જેમની સાથે તે ભૂમિકાના સંપર્કમાં આવે છે. સાંકેતિક ક્રિયાપ્રતિક્રિયા દરમિયાન, ભૂમિકાની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરવા માટે પ્રણાલીગત રીતે સંબંધિત ભૂમિકા પ્રતીકો પ્રસારિત થાય છે. સંસ્થાકીય પ્રક્રિયાઓમાં વ્યક્તિઓના આવા સમાવેશથી તેઓ સંસ્થાની ભૂમિકાઓની સિસ્ટમમાં સજીવ રીતે એકીકૃત થઈ શકે છે, તમામ મુખ્ય પ્રકારની પ્રવૃત્તિઓ અને તેમની પોતાની ભૂમિકાના મહત્વની કલ્પના કરે છે. સંસ્થામાં એકીકરણ પ્રક્રિયાના ભાગ રૂપે એકત્રીકરણ સફળ ગણવામાં આવશે જો ભૂમિકાઓ એકબીજા સાથે જોડાયેલી હોય અને એક સંપૂર્ણ ભૂમિકા સિસ્ટમ તરીકે કાર્ય કરી શકે.

સંસ્થામાં, સંવેદનાત્મક અને તર્કસંગત સ્તરે ગતિશીલતા શક્ય છે. સંવેદનાત્મક સ્તરે ગતિશીલતામાં ભૂમિકા અને સંસ્થાકીય પ્રતીકોના પ્રસારણનો સમાવેશ થાય છે જે વ્યક્તિઓને તેમના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવા માટે જૂથ ક્રિયાપ્રતિક્રિયાઓ હાથ ધરવા દે છે. તર્કસંગત ગતિશીલતા એ સિસ્ટમ-મધ્યસ્થી સંસ્થાકીય ભૂમિકાઓના સ્થાનાંતરણ (મુખ્યત્વે શિક્ષણ દ્વારા) સમાન છે. ગતિશીલતાની વિષયાસક્ત અને તર્કસંગત પદ્ધતિઓ એકબીજાને પૂરક બનાવે છે, સંસ્થાના સભ્યોને તેમની સિસ્ટમની ભૂમિકાઓ સાથે ઓળખવા અને સિસ્ટમમાં કાર્યાત્મક જોડાણો સ્થાપિત કરવાની તકો ઊભી કરે છે.

3. એકીકરણ - એકીકરણનો તબક્કો, જે દરમિયાન ધોરણોનું આંતરિકકરણ થાય છે, જેમાં સંસ્થાકીય અને સંસ્થાકીય પુરસ્કારો અને સજાઓ, સાંસ્કૃતિક મૂલ્યો (સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિની વિશેષતાઓનું નિર્માણ), ભૂમિકા આવશ્યકતાઓ અને અપેક્ષાઓ શામેલ છે. એકત્રીકરણમાં તેમના ધોરણોના સંબંધમાં વ્યક્તિઓની ઓળખનો સમાવેશ થાય છે સામાજિક જૂથ(સંસ્થા અથવા તેનું વિભાજન), જૂથમાં સામેલગીરી અને જૂથમાં પક્ષપાતનો ઉદભવ. એકીકરણના પ્રથમ બે તબક્કાની જેમ, સંવેદનાત્મક અને તર્કસંગત સ્તરે એકીકરણ થાય છે. સંવેદનાત્મક સ્તરે, સંસ્થાના તમામ સભ્યો સામાન્ય સાંસ્કૃતિક મૂલ્યોને આત્મસાત કરે છે જે સંસ્થાના ચહેરા, તેની છબીનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે. તર્કસંગત સ્તરે, સંસ્થાના સભ્યો દ્વારા પુરસ્કારો અને સજાની સિસ્ટમનું સંપૂર્ણ જોડાણ અને સ્વીકૃતિ પ્રાપ્ત થાય છે, જે સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિની જાળવણી પર નિયંત્રણ સુનિશ્ચિત કરે છે.

ફિગમાંથી જોઈ શકાય છે. 8, સંસ્થાના અસ્તિત્વ માટે જવાબદાર તમામ સબસિસ્ટમ્સ એકબીજા સાથે જોડાયેલા છે. આમ, જો કોઈ સંસ્થામાં સંસ્થાકીય ધ્યેયો અંગે તેના સભ્યોના એકીકરણનો અભાવ હોય, તો સંસ્થાના સભ્યો ઈનામો અને સજાની પદ્ધતિ (પદ્ધતિ જાળવવા) પ્રત્યે વફાદારી ગુમાવે છે, જેના પરિણામે તે અશક્ય છે. અસરકારક એપ્લિકેશનશક્તિનો પ્રભાવ (ધ્યેયોની સિદ્ધિ) અને આખરે બાહ્ય વાતાવરણ (અનુકૂલન) સાથેની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા ખોરવાઈ જાય છે.

વ્યક્તિની તેના જીવનનો અર્થ શોધવાની અને તેને સમજવાની ઈચ્છા એ બધા લોકોમાં જન્મજાત પ્રેરક વૃત્તિ છે અને વર્તન અને વ્યક્તિગત વિકાસનો મુખ્ય પ્રેરક વિક્ટર ફ્રેન્કલનો છે, લોગોથેરાપીના નિર્માતા, જે કેદી છે. ઓશવિટ્ઝ અને ડાચાઉ એકાગ્રતા શિબિરો. મનોવિજ્ઞાની ગોર્ડન ઓલપોર્ટ દ્વારા પ્રેરણાને તણાવની સ્થિતિ તરીકે ગણવામાં આવે છે, જે નિષ્ક્રિય અનુકૂલન સાથે, સક્રિય વ્યક્તિગત પ્રયત્નો સાથે સંતુલન, શાંતિ અને સંતોષ મેળવવા તરફ દોરી જાય છે, તે દૂર કરવા વિશે નથી, પરંતુ સંતુલનનો પ્રતિકાર કરવા માટે તણાવ પેદા કરવા વિશે છે.

મૂલ્યો અર્થપૂર્ણ સાર્વત્રિક છે, જે દરેક વ્યક્તિ માટે અનન્ય છે, જે સમાજ અથવા માનવતાને ઇતિહાસમાં સામનો કરવો પડ્યો હોય તેવી લાક્ષણિક પરિસ્થિતિઓનું સામાન્યીકરણ કરીને પ્રાપ્ત થાય છે. અર્થપૂર્ણ લાક્ષણિકતાઓ અને સકારાત્મક સમજણની સંભાવના ત્રણ પ્રશ્નોના જવાબોના પ્લેનમાં રહેલી છે: આપણે જીવનને શું આપીએ છીએ, અથવા સર્જનાત્મકતાનું મૂલ્ય, આપણે વિશ્વમાંથી શું લઈએ છીએ, અથવા અનુભવનું મૂલ્ય, અને વલણનું મૂલ્ય. આપણે જે બદલી શકતા નથી તેના સંબંધમાં આપણે જે સ્થિતિ લઈએ છીએ. બ્રુસ સ્કોટના નેતૃત્વ હેઠળ હાર્વર્ડ બિઝનેસ સ્કૂલના પ્રતિનિધિઓ દ્વારા 80 ના દાયકાના મધ્યમાં હાથ ધરવામાં આવેલા વિશ્વ બજારોમાં અમેરિકન ઔદ્યોગિક કંપનીઓની સ્પર્ધાત્મકતામાં ઘટાડો થવાના કારણોના અભ્યાસમાં, ભલામણ કરવામાં આવી હતી: "મહત્વને સંપૂર્ણ રીતે સમજવા માટે રાષ્ટ્રીય અર્થતંત્રની આર્થિક કાર્યક્ષમતા માટે વૈચારિક પરિબળ. તે કોઈપણ કંપનીમાં, તેમજ અન્ય કોઈપણ સંસ્થામાં વિચારધારા છે, જે મુખ્ય પ્રશ્નનો જવાબ આપે છે: "આપણે બધા આ કેમ કરી રહ્યા છીએ?" - સંસ્થાકીય પ્રવૃત્તિનો અર્થ આપે છે.

પેઢી અથવા કંપની સ્તરે, વિચારધારાના ચાર મહત્વપૂર્ણ કાર્યોને અલગ કરી શકાય છે:

• તે ધ્યેયને વ્યાખ્યાયિત કરે છે કે જેના તરફ દરેકને પ્રયત્ન કરવાની જરૂર છે;
• સ્ટાફને એકત્ર કરે છે;
• આપેલ ટીમ સાથે જોડાયેલા માટે સ્પષ્ટ માપદંડ સુયોજિત કરે છે;
• મૂલ્યોની સિસ્ટમ બનાવે છે જે તમને તમારા લક્ષ્યને પ્રાપ્ત કરવા માટે સ્વીકાર્ય પદ્ધતિઓ પસંદ કરવાની મંજૂરી આપે છે.

એ હકીકતનું પરિણામ એ છે કે બિન-વિચારધારી સંસ્થાઓ માત્ર અસરકારક રીતે વિકાસ કરવામાં અસમર્થ છે, પરંતુ સામાન્ય રીતે લાંબા સમય સુધી અસ્તિત્વમાં પણ છે, તે એક પ્રકારની "વિચારધારાની માંગ" છે, જેમાં સલાહકારોની સેવાઓનો સમાવેશ થાય છે, વૈજ્ઞાનિક સંસ્થાઓ, જેમ કે રિપબ્લિકન સ્ટેટ એન્ટરપ્રાઇઝ ઇન્સ્ટિટ્યૂટ ઓફ ઇકોનોમિક રિસર્ચ ઓફ ઇકોનોમી અને કઝાકિસ્તાન રિપબ્લિક ઓફ ટ્રેડ મંત્રાલય, તેમજ લાયક મેનેજરો.

સંસ્થાનું પતન સાંકળને અનુસરે છે:

વિચારધારા – મનોવિજ્ઞાન – સામાજિક સંબંધો- તકનીકી સ્તર.

વિચારધારાની સ્પષ્ટ જરૂરિયાત હોય તે માટે સંસ્થાનું શું થવું જોઈએ? પ્રથમ, સંસ્થાએ કટોકટીમાં પ્રવેશ કરવો જ જોઇએ, અને બીજું, તે એક જટિલ માળખામાં ફેરવવું જોઈએ. અલપારી મેગેઝિનની પ્રવૃત્તિઓમાં કટોકટીને પહોંચી વળવાનો મારો વ્યવહારુ અનુભવ એ આમૂલ નિષ્કર્ષની પુષ્ટિ કરે છે કે કોઈ કંપની સામાન્ય રીતે સંસ્થાકીય અને આર્થિક મૃત્યુની ધમકી આપતી કટોકટીની પરિસ્થિતિમાં જ તેના અસ્તિત્વ માટે નવો યોગ્ય અર્થ શોધી શકે છે. એક વિચારધારા કે જે જટિલ પરિસ્થિતિમાં સખત મહેનતથી કમાઈ ન હોય તે ઘડાયેલ પ્લેટિટ્યુડનો સમૂહ રહે છે જેની હકારાત્મક અસર થતી નથી. બાહ્ય વાતાવરણમાં સંસાધનો, સમય અને અસ્થિરતાની અછત સાથે, ઔપચારિક નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા નિષ્ફળ જાય છે તે આ ક્ષણે છે કે દરેક વ્યક્તિ દ્વારા વહેંચાયેલ વિચારધારા અને સંસ્થાના વિચાર પ્રત્યેની નિષ્ઠા તેના તમામ સભ્યોને એક કરે છે. કટોકટી દ્વારા બદલાયેલ સંસ્થા મનોવૈજ્ઞાનિક અને આર્થિક પુનઃપ્રાપ્તિનો અનુભવ કરે છે.

કંપનીઓની વૃદ્ધિ અને માળખાકીય જટિલતા સંસ્થાની વિચારધારાની જરૂરિયાતને વાસ્તવિક બનાવે છે. જ્યારે ઉત્પાદન એકાગ્રતાના ચોક્કસ સ્તરે પહોંચી જાય છે, ત્યારે માત્ર વિચારધારા જ વૈશ્વિક સ્પર્ધામાં સફળતાની ખાતરી કરી શકે છે. ટોયોટા કોર્પોરેશનનો અનુભવ, જેણે તાઈચી ઓહ્નો દ્વારા વિકસિત લવચીક ઉત્પાદનના આયોજન માટે પ્રખ્યાત "કાનબાન" સિસ્ટમ લાગુ કરી, તે રસપ્રદ છે. આજે, ટોયોટા ફેક્ટરીઓમાં, જ્યાં દરેક કામદારને કન્વેયરને રોકવાનો અધિકાર છે, તેનાથી વિપરીત, મોટા પાયે ઉત્પાદન ફેક્ટરીઓમાં, જ્યાં માત્ર મેનેજમેન્ટ કન્વેયરને રોકી શકે છે, એસેમ્બલી લાઇન સતત બંધ કરવામાં આવે છે, અને દૂર કરવા માટે નહીં; ખામીઓ (તે કન્વેયરના અંતે નિશ્ચિત કરવામાં આવે છે), પરંતુ સંકલન નિષ્ફળતાને કારણે, જેમ કે ઘટકોની અકાળે ડિલિવરી વગેરે. પરિણામે, યોજનાની 90 ટકા પૂર્ણતા એ સારા ઉત્પાદન સંગઠનનું સૂચક માનવામાં આવે છે. કદાચ સામૂહિક અને લવચીક ઉત્પાદન વચ્ચેના મુખ્ય તફાવતોમાંનું એક તેમના અંતિમ લક્ષ્યો હતા. સામૂહિક ઉત્પાદકો પાસે "સારા પર્યાપ્ત ઉત્પાદન" બનાવવાનું મર્યાદિત લક્ષ્ય હતું. વિચારધારા એ હતી કે વધુ માત્ર ખર્ચ અથવા માનવ ક્ષમતાઓથી વધુ પ્રાપ્ત કરી શકાય છે.

"લવચીક" ઉત્પાદકોએ પોતાને સતત સુધારણાનું લક્ષ્ય નક્કી કર્યું છે: સતત ખર્ચમાં ઘટાડો, શૂન્ય ખામી, અનંત વિવિધતા. સ્વાભાવિક રીતે, કોઈએ આ લક્ષ્યોને પૂર્ણપણે હાંસલ કર્યા નથી, પરંતુ શ્રેષ્ઠતાની ઇચ્છા એ વિકાસના આગળના તબક્કા માટેનો આધાર હતો.

સંસ્થાની માળખાકીય ગૂંચવણને લીધે, સિનર્જિસ્ટિક કનેક્શન્સની કહેવાતી અસર પ્રાપ્ત થાય છે, જે, સિસ્ટમના સ્વતંત્ર ઘટકોની સહકારી (સંયુક્ત) ક્રિયાઓ સાથે, એકંદર અસરમાં સરવાળો કરતા વધુ મૂલ્યની વૃદ્ધિને સુનિશ્ચિત કરે છે. સમાન અસરોની, પરંતુ સ્વતંત્ર રીતે કાર્ય કરતા તત્વો. એ નોંધવું જોઈએ કે સિનર્જિસ્ટિક સંબંધોની અસર હકારાત્મક અને નકારાત્મક બંને હોઈ શકે છે.

કટોકટી અને માળખાની ગૂંચવણ સંસ્થાઓના કાર્યના સિદ્ધાંતોને બદલવાની જરૂરિયાત તરફ દોરી જાય છે. બહુમતી સ્વ-વિકાસશીલ (સ્વ-શિક્ષણ) સંસ્થાઓનો માર્ગ પસંદ કરે છે. અમેરિકન કન્સલ્ટન્ટ પીટર સેંજની નીચેની વ્યાખ્યા છે: “સ્વ-શિક્ષણ સંસ્થા એવી જગ્યા છે જ્યાં લોકો સતત શોધે છે કે તેઓ વાસ્તવિકતા બનાવે છે જેમાં તેઓ જીવે છે અને કાર્ય કરે છે. અહીં તેઓ આ વાસ્તવિકતાને કેવી રીતે બદલવી તે શીખે છે. આવી સંસ્થા માટે ફક્ત ટકી રહેવા માટે તે પૂરતું નથી, કારણ કે તે પોતાનું ભવિષ્ય બનાવવાની તેની ક્ષમતાને સતત વિસ્તૃત કરે છે. પરંતુ તમારા ભવિષ્ય પ્રત્યે સર્જનાત્મક વલણ વિચારધારા વિના અશક્ય છે.

સ્વ-વિકાસશીલ પ્રણાલી તરીકે સંસ્થાનો આ દૃષ્ટિકોણ નેતૃત્વના પ્રકારમાં પરિવર્તન તરફ દોરી જાય છે. પ્રથમ નજરમાં, એવી પરિસ્થિતિઓમાં જ્યારે કંપનીને સિદ્ધાંતો અથવા કોર્પોરેટ હિતો દ્વારા માર્ગદર્શન આપવું આવશ્યક છે, નેતા, અલબત્ત, પ્રક્રિયામાં મુખ્ય સહભાગી બનવાનું બંધ કરે છે, પરંતુ હકીકતમાં તેની ભૂમિકા મજબૂત બને છે. તે માત્ર એટલું જ છે કે હવે તેના સંચાલનનો હેતુ એટલો કર્મચારીઓ અને માળખા નથી, પરંતુ સંસ્થાના વિચારો અને મૂલ્યો છે, એટલે કે તેની વિચારધારા.

આ તારણો સમગ્ર રાજ્યો સહિત કોઈપણ સંસ્થા માટે સાચા છે. મુખ્ય સંપાદકઅમેરિકન મેગેઝિન "ફોર્બ્સ", સ્ટીવ ફોર્બ્સ, પ્રમુખ બુશના વહીવટીતંત્રની સંખ્યાબંધ સુધારણા પહેલના લેખક, વૈશ્વિક સ્પર્ધામાં યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સની સફળતાને ચોક્કસ રીતે વિચારધારામાં જુએ છે. અમેરિકનોના મુખ્ય મૂલ્યોમાં વ્યક્તિગત સ્વતંત્રતા છે, તક, વ્યક્તિગત કલ્પના અને સાહસને આભારી, તમે જે કરી શકો તે પ્રાપ્ત કરવા માટે, તમારી પોતાની શક્તિ પર આધાર રાખીને.

વિચારધારા એ આર્થિક ઉદ્દેશ્યોના સફળ અમલીકરણ માટેનું સાધન છે તે નિષ્કર્ષ પર ધ્યાન અને અભ્યાસની જરૂર છે. સ્પર્ધાની પરિસ્થિતિઓમાં અને અન્ય સંસાધનોમાં લાભોની અછત, જેમ કે નાણાં, તકનીકી, વગેરે, વિચારધારા એ કઝાકિસ્તાની સાહસો અને સંગઠનોનો મુખ્ય સ્ત્રોત હોવાનું જણાય છે. IN આધુનિક પરિસ્થિતિઓઆર્થિક સફળતા હાંસલ કરવી એ મુક્ત બુદ્ધિ સાથે કામ કરવાની ક્ષમતા પર આધારિત છે, જે મૂળભૂત રીતે નવા ઉકેલો અને તકનીકો બનાવવા માટે તૈયાર છે.

ગ્રંથસૂચિ

1. વી. ફ્રેન્કલ / અર્થની શોધમાં માણસ. એમ.: પ્રગતિ, 1990.

2. નિષ્ણાત/ નંબર 39./ 2000. પી. 31 - 35.

3. આઇ. ઉર્મનોવ. સિનર્જિસ્ટિક જોડાણો જેવા નવું મોડલઉત્પાદન સંસ્થા / વિશ્વ અર્થતંત્રઅને આંતરરાષ્ટ્રીય સંબંધો. / નંબર 3. 2000. પી. 19 - 26.

4. નિષ્ણાત. / નંબર 20./ 2001. પી. 29 - 35.

ડેવિડ હેન્ના, મેક્સિમ ઇલિન, જ્યોર્જી મેલિક-એગાનોવલેન અંગ્રેજીમાંથી વ્લાદિમીર કુઝિન
“કોડ ઓફ સર્વાઇવલ” પુસ્તકમાંથી પ્રકરણ. વ્યવસાયમાં કુદરતી કાયદા"
પબ્લિશિંગ હાઉસ "માન, ઇવાનોવ અને ફેરબર"

તેથી આપણે વર્તમાન સામે લડીને આગળ તરવાનો પ્રયત્ન કરીએ છીએ, પરંતુ તે બધું જ દૂર લઈ જાય છે અને આપણી બોટને ભૂતકાળમાં લઈ જાય છે.
સ્કોટ ફિટ્ઝગેરાલ્ડ, "ધ ગ્રેટ ગેટ્સબી"

સંસ્થામાં કંઈક નવું બનાવવા કરતાં વધુ મુશ્કેલ વસ્તુ જૂની વસ્તુને દૂર કરવી છે.
રસેલ Ackoff

લોકો માત્ર બે જ વસ્તુઓ ખરીદે છે - સારી લાગણી અને સમસ્યાઓનો ઉકેલ.
માઈકલ લે બ્યુફ

જ્યારે પરિવર્તનનો પવન ફૂંકાવા લાગે છે, ત્યારે કેટલાક દિવાલો બાંધે છે અને કેટલાક પવનચક્કી બનાવે છે.
લાઓ ત્ઝુ

અમે અન્વેષણ કરીએ છીએ તે કોડ ઑફ સર્વાઇવલનો અંતિમ સિદ્ધાંત અનુકૂલનનો સિદ્ધાંત છે: વ્યૂહરચના સમાયોજિત કરો અને જીવન ચક્રના વળાંકમાં ટોચ પર રહેવા માટે બાહ્ય પરિવર્તનનો સામનો કરીને તમારા સંસાધનોને ફરીથી ફાળવો.

થર્મોડાયનેમિક્સનો બીજો નિયમ જણાવે છે કે સિસ્ટમો અવ્યવસ્થિતતા અને મૃત્યુની સ્થિતિ તરફ અયોગ્ય રીતે આગળ વધે છે. આ સિદ્ધાંત ઘણી સિસ્ટમો માટે સાચો છે, પરંતુ તે સંસ્થાઓના અસ્તિત્વનો નિયમનકારી કાયદો નથી! સંસ્થાઓ એ એકમાત્ર જીવંત પ્રણાલી છે જે થર્મોડાયનેમિક્સના બીજા નિયમને આધીન ન હોઈ શકે. સંસ્થાઓ તેમના સ્થાપકો કરતાં વધુ જીવી શકે છે. જો કે, જેમ આપણે જીવન ચક્ર સંશોધન દ્વારા શીખ્યા છે, પ્રમાણમાં ઓછી સંસ્થાઓ આ સંભવિતતાનો અહેસાસ કરે છે. બદલાતી બજારની આવશ્યકતાઓના પ્રતિભાવમાં અનુકૂલન સાધવું તેમના માટે શા માટે મુશ્કેલ છે?

સ્થિર રાજ્ય સંગઠન: બેધારી તલવાર

અસ્તિત્વની સંહિતાના સિદ્ધાંતોમાંનો એક એ સંસ્થાઓના અસ્તિત્વ માટે આશીર્વાદ અને અભિશાપ બંને છે. આ સ્થિર સ્થિતિનો સિદ્ધાંત છે: અસ્તિત્વ ટકાવી રાખવાની સ્થિર પ્રક્રિયાઓ દ્વારા ખાતરી કરવામાં આવે છે જે સાબિત કાર્યાત્મક પ્રક્રિયાને અનુસરે છે. સ્થિર સ્થિતિ સંસ્થાને ધ્યેય હાંસલ કરવા માટે જરૂરી ઉર્જા ખર્ચવા તેમજ મુશ્કેલ સમય માટે અનામત બનાવવાની મંજૂરી આપે છે. અસ્થિર સ્થિતિ આજે પરિણામો લાવી શકે છે અને તે જ સમયે તમામ અનામતના અવક્ષય તરફ દોરી જાય છે, જે આપણને કટોકટીની સ્થિતિમાં પાયમાલ રહી જાય છે. તેથી, સ્થિર સ્થિતિ નિયંત્રણ મર્યાદા પૂરી પાડે છે જે આ આકૃતિમાં દર્શાવેલ છે.

મહેરબાની કરીને નોંધ કરો કે જ્યારે પણ કોઈ પ્રક્રિયા નિયંત્રિત મર્યાદાની બહાર જાય છે ત્યારે સિસ્ટમ એલાર્મ જનરેટ કરે છે. દળો કે જે સ્થિર સ્થિતિ જાળવી રાખે છે તે પ્રક્રિયાને સુધારવા અને તેને નિર્દિષ્ટ માળખામાં પરત કરવા માટે એકત્ર કરવામાં આવે છે. પરંતુ જો બજારમાં ધરખમ ફેરફારો થાય તો શું? જો વર્તમાન લક્ષ્ય અને વર્તમાન સ્થિર સ્થિતિ હવે બજાર સાથે સંરેખિત ન હોય તો શું?

ઉદાહરણ તરીકે, સ્ટેડી-સ્ટેટ ગ્રાફ તેના વોકમેન પોર્ટેબલ પ્લેયરની લોકપ્રિયતાની ટોચ પર સોનીનું પ્રતિનિધિત્વ કરી શકે છે. પછી એપલે તેનું આઇપોડ રજૂ કર્યું, અને MP3 ક્રાંતિએ બજારને બદલી નાખ્યું. જો SONY વોકમેન પ્લેયર્સનું ઉત્પાદન કરવાનું ચાલુ રાખશે તો તેનું ભાવિ શું હશે - પહેલા કરતાં પણ વધુ સારા? ઉત્પાદન (અને કદાચ કંપની પોતે) જીવન ચક્ર વળાંક નીચે ખસેડવાનું શરૂ કરશે. આ પરિસ્થિતિમાં ગ્રાફ કેવો દેખાશે તે અહીં છે.

સિસ્ટમ SONY ના કર્મચારીઓ દ્વારા MP3 ટેક્નોલોજીમાં નિપુણતા મેળવવાના પ્રયાસોને કંઈક એવું માનવામાં આવશે કે જેને એડજસ્ટમેન્ટ અને જાણીતી સીમાઓ પર પાછા ફરવાની જરૂર છે. તમે કદાચ લોકોને નવીનતાથી સ્થિર સ્થિતિને બચાવવાનો પ્રયાસ કરતા સાંભળ્યા હશે.

• “આ નવી શોધ માત્ર એક ધૂન છે. તે લાંબો સમય નહીં ચાલે."
• "અમારે ગ્રાહકોને બતાવવા માટે અમારા માર્કેટિંગમાં સુધારો કરવાની જરૂર છે કે શા માટે અમારી પ્રોડક્ટ હજુ પણ સારી છે."
• "આ નવા ઉત્પાદનને બજારનો નાનો હિસ્સો મળી શકે છે, પરંતુ તે અમને નોંધપાત્ર નુકસાન પહોંચાડશે નહીં."
• "અમે અમારી વર્તમાન તકનીકને છોડી દઈએ અને નવી શરૂઆત કરીએ એવી અપેક્ષા રાખવી મૂર્ખતા છે."
• "અમે ભાવ ઘટાડીને બજાર હિસ્સો જાળવી શકીએ છીએ."

આ પ્રકારની વિચારસરણી એવી ક્રિયાઓ ઉત્પન્ન કરે છે જે આજની સ્થિર સ્થિતિનું રક્ષણ કરે છે: ગાડીઓની કિંમત ઘટાડવી, યાંત્રિક ઘડિયાળોમાં ઝવેરાતની સંખ્યા વધારવી (ક્વાર્ટઝ ઘડિયાળોનો વિકલ્પ), બિનઆરોગ્યપ્રદ ખોરાક માટે આકર્ષક પેકેજિંગનો ઉપયોગ કરવો અને વધુ શક્તિશાળી ટેલિવિઝન પ્રાપ્ત કરનાર એન્ટેનાનું ઉત્પાદન.

સિસ્ટમોને બે પ્રકારના પ્રતિસાદની જરૂર છે

સાયબરનેટિક્સમાં (વિજ્ઞાન સામાન્ય કાયદાસિસ્ટમમાં નિયંત્રણ) બે પ્રકારના પ્રતિસાદ ગણવામાં આવે છે જે જીવંત પ્રણાલીઓને લાંબા સમય સુધી તેમના અસ્તિત્વને જાળવી રાખવામાં મદદ કરે છે.

પ્રથમ પ્રકારનો પ્રતિસાદ લક્ષ્ય અને સ્થિર સ્થિતિથી વિચલનને માપે છે, અને પ્રતિસાદબીજો પ્રકાર સિસ્ટમને કહે છે કે તેણે સ્થિર સ્થિતિમાંથી વિચલિત થવું જોઈએ કારણ કે અસ્તિત્વનું લક્ષ્ય બદલાઈ ગયું છે. સામાન્ય રીતે, સંસ્થાઓ પ્રથમ પ્રકારના પ્રતિસાદનો બીજા કરતા વધુ સારો ઉપયોગ કરે છે. બીજા પ્રકારના પ્રતિસાદનો ઉપયોગ કરવામાં મુશ્કેલીનું ઉદાહરણ કોડક દ્વારા આપવામાં આવ્યું છે: તે તેના ફોટોગ્રાફિક ફિલ્મ હેરિટેજને ચુસ્તપણે વળગી રહ્યું હતું અને ઘણા વર્ષો સુધી ડિજિટલ ફોટોગ્રાફીના યુગના આગમન વિશેના સંકેતોને અવગણવામાં આવ્યા હતા.

જરા વિચારો વાસ્તવિક પરિણામોશક્તિશાળી દળોની ક્રિયાઓ જે સ્થિર સ્થિતિ જાળવી રાખે છે, પરંતુ વાસ્તવમાં સંસ્થાના અસ્તિત્વ સામે કામ કરે છે!

• ફેડરલ પોસ્ટલ સેવાઓ હંમેશની જેમ કામ કરવાનું ચાલુ રાખે છે, જો કે તે ફેડરલ એક્સપ્રેસ, યુનાઇટેડ પાર્સલ અને ઇન્ટરનેટ દ્વારા પ્રદાન કરવામાં આવતી સેવાઓ દ્વારા વધુને વધુ બદલવામાં આવી રહી છે.
• કંપનીઓ કાગળની ડાયરીઓનું ઉત્પાદન કરવાનું ચાલુ રાખે છે, જોકે ઘણા લોકો તેને સ્માર્ટફોન અથવા ટેબ્લેટની નબળી પેરોડી માને છે.
• વિડિયોટેપ અને ડીવીડી ટકી રહેવા માટે સતત સંઘર્ષ કરે છે, જો કે ઈન્ટરનેટ દ્વારા પૂરી પાડવામાં આવતી તકોને કારણે તેઓ વધુને વધુ અપ્રચલિત થઈ રહ્યા છે.
• અખબારો સબ્સ્ક્રાઇબર્સ માટે અસંખ્ય ઇલેક્ટ્રોનિક સ્ત્રોતો સાથે સ્પર્ધા કરે છે જે ઇન્ટરનેટ દ્વારા સમાન માહિતી પ્રદાન કરે છે, પરંતુ તે વધુ ઝડપી અને સસ્તી છે.

બજારની ઉથલપાથલથી બચવા માટે, કંપનીઓએ બહારની દુનિયામાં શું થઈ રહ્યું છે તેના પર નજીકથી નજર નાખવી જોઈએ અને તે મુજબ જવાબ આપવા માટે આયોજન કરવું જોઈએ. માટે પર્યાપ્ત પ્રતિભાવ બાહ્ય ફેરફારો, સિસ્ટમના હેતુને પુનઃવ્યાખ્યાયિત કરવું એ ઓપરેશનલ પરિમાણોને ફરીથી ડિઝાઇન કરવાનો છે.

નોંધ કરો કે કેવી રીતે ગ્રાફે સ્થિર રાજ્ય નિયંત્રણ સીમાઓને વધુ સારી રીતે મેચ કરવા માટે ખસેડી છે નવું લક્ષ્ય. સંસ્થાએ હવે બજારની ઉભરતી જરૂરિયાતોને અનુરૂપ બનાવી છે.

સ્ટોરા એન્સો: વિશ્વની સૌથી જૂની ઔદ્યોગિક કંપની

સ્ટોરા એન્સો વિશ્વની સૌથી જૂની ઔદ્યોગિક કંપની માનવામાં આવે છે. આ એક એન્ટરપ્રાઇઝનું આકર્ષક ઉદાહરણ છે જેણે તેના સમગ્ર ઇતિહાસમાં બદલાતી બાહ્ય પરિસ્થિતિઓને સફળતાપૂર્વક સ્વીકાર્યું છે.

1288 ના દસ્તાવેજમાં પ્રથમ વખત સ્ટોરા કોપરબર્ગનો ઉલ્લેખ કરવામાં આવ્યો છે, જે સ્વીડિશ તાજ, ઉચ્ચ ખાનદાની અને વિદેશી વેપારીઓ દ્વારા નિયંત્રિત સ્વીડિશ તાંબાની ખાણકામની સંસ્થા છે. મધ્ય યુગ દરમિયાન, આ કંપનીએ વિવિધ હેતુઓ માટે વપરાતા તાંબાની સપ્લાય કરી હતી, મુખ્યત્વે યુરોપમાં જહાજોના બાંધકામ અને ચર્ચના સ્ટીપલ્સના ક્લેડીંગ માટે. સ્ટોરાએ સ્વીડિશ અર્થતંત્રના વિકાસમાં મોટો ફાળો આપ્યો છે.

સદીઓથી, જેમ જેમ ટેક્નોલોજી અને લોકોની જીવનશૈલી બદલાતી ગઈ તેમ, સ્ટોરાએ તેના વ્યવસાયને ખાણકામની કામગીરીમાંથી પલ્પ, કાગળ અને લાકડાના ઉત્પાદનોની કંપનીમાં સફળતાપૂર્વક સ્વીકાર્યું.

1998માં, તે ફિનિશ Enso Oyj સાથે મર્જ થઈ અને પલ્પ અને પેપર ઉદ્યોગમાં વિશ્વની બીજી સૌથી મોટી કંપની બની. અનુકૂલનના દરેક તબક્કે, સ્ટોરા એન્સોએ તેના હેતુને પુનઃવ્યાખ્યાયિત કર્યો, નવા ઉત્પાદનોનું ઉત્પાદન કરવા માટે એક નવી સ્થિર સ્થિતિ શોધી કાઢી, સંસાધનો એકત્રિત કર્યા, નવા વ્યવસાયોમાં જટિલ કૌશલ્યો વિકસાવ્યા અને જીવન ચક્રની ટોચ પર રહેવા માટે નવા ભાગીદારો સાથે તાલમેલની માંગ કરી. 13મી સદીમાં સ્ટોરાની માલિકીની તાંબાની ખાણો લાંબા સમયથી ખતમ થઈ ગઈ છે, પરંતુ કંપની હજી પણ જીવંત છે, અને દરેક ખંડમાં તેની 85 સાઇટ્સ પરના 30,000 કામદારો આપણામાંના ઘણા લોકોના જીવનની ગુણવત્તા સુધારવામાં નોંધપાત્ર યોગદાન આપવાનું ચાલુ રાખે છે. .

જીવન ચક્રના વળાંક પર કેવી રીતે સવારી કરવી

ચાલો જોઈએ કે તમારી કંપની સ્ટોરા એન્સોની જેમ જીવનચક્રના વળાંકને કેવી રીતે ચલાવી શકે છે. સૌ પ્રથમ, ચાલો અનુકૂલન પ્રક્રિયાના પ્રિઝમ દ્વારા જીવન ચક્રની ગતિશીલતા જોઈએ.

આ S-આકારનો વળાંક સર્વાઇવલ કોડના સિદ્ધાંતો અને સુધારેલ સંસ્થાકીય કામગીરી વચ્ચેના સંબંધને દર્શાવે છે. કેટલીક કંપનીઓ એકવાર આ પ્રક્રિયામાંથી પસાર થાય છે અને પછી ન્યૂનતમ ફેરફારો સાથે વર્ષો સુધી આગળ વધવાનું ચાલુ રાખે છે. આ કંપનીઓના નેતાઓના મતે, સંગઠનાત્મક ડિઝાઇન એ એક પ્રક્રિયા છે જેનો ઉપયોગ કટોકટીના સમયે અથવા જ્યારે નવી વ્યૂહરચના જરૂરી હોય ત્યારે થવો જોઈએ. તેથી, તેઓ દલીલ કરે છે કે ઉભરતી સમસ્યાઓનો સામનો કરવા માટે સારું સંચાલન પૂરતું છે.

સારું સંચાલન, જ્યાં સુધી તે અસ્તિત્વના કોડ સાથે સંરેખિત ન હોય, તે પૂરતું નથી, કારણ કે મોટી સંખ્યામાં વૈશ્વિક 100 કંપનીઓ કે જેઓ નેતૃત્વની સ્થિતિમાંથી નીચે આવી છે અને સમય જતાં ઝાંખા પડી ગયેલી કંપનીઓ અને બ્રાન્ડ્સની મોટી સંખ્યામાં પુરાવા છે.

ગ્રાફ બતાવે છે તેમ, જો તમે ઈચ્છો છો કે તમારી કંપની જીવન ચક્રના વળાંક પર સવારી કરે, તો તમારે સર્વાઈવલના કોડમાં માસ્ટર થવાનું શરૂ કરવું જોઈએ, તમામ રીતે અંત સુધી જવું જોઈએ અને જ્યારે પણ બજારની પરિસ્થિતિઓને તેની જરૂર હોય ત્યારે ફરીથી પુનરાવર્તન કરવું જોઈએ.

અનુકૂલન માટે સંસ્થાકીય તૈયારી

સંસ્થાઓને અનુકૂલન અઘરું લાગવાનું એક કારણ એ છે કે તેના અમલીકરણ માટે સીધી રીતે કોઈ જવાબદાર નથી. અલબત્ત, CEO અને વરિષ્ઠ મેનેજમેન્ટ ટીમે અનુકૂલન પર પૂરતું ધ્યાન આપવું જોઈએ, પરંતુ જ્યારે અહીં અને હવે કામની માંગ અને સ્થિર સ્થિતિ જાળવવાના પ્રયાસો અન્ય તમામ બાબતોને પૃષ્ઠભૂમિમાં ધકેલી દે છે ત્યારે તેનું મહત્વ સરળતાથી અવગણવામાં આવે છે. કાર્ય પ્રક્રિયાઓમાં સીમાઓ નક્કી કરવાના માપદંડો વિશે પ્રકરણ 7 માં ચર્ચાને યાદ કરો. સમય પરિબળ આ કારણોમાંનું એક છે. લાંબા ગાળાના મુદ્દાઓ પર યોગ્ય ધ્યાન જાળવવા માટે ઘણીવાર પોતાને એવા લોકોથી અલગ કરવાની જરૂર પડે છે જેઓ ટૂંકા ગાળાના મુદ્દાઓ સાથે કામ કરી રહ્યા હોય. આમ, અનુકૂલન પ્રક્રિયાને કેવી રીતે ગોઠવવી તે પ્રથમ પ્રશ્ન છે.

કેટલીક કંપનીઓ મોનિટરિંગ શરતો માટે જવાબદાર લોકોની નિમણૂક કરે છે બહારની દુનિયાઅને જરૂરી ક્રિયાઓના અમલીકરણ માટે ભલામણો વિકસાવવી. એવું માનવામાં આવે છે કે ઘણા પરિમાણો પર ધ્યાન આપવું જોઈએ: માર્કેટિંગ, ઉપભોક્તા સંશોધન, બજાર અર્થશાસ્ત્ર, માલ/સેવાઓના ઉત્પાદનની તકનીક, કામગીરી, કાનૂની મુદ્દાઓ, વગેરે. નિષ્ણાતોને ઘણીવાર ટીમ અથવા ટીમમાં જોડવામાં આવે છે જેથી તેઓ વધુ સારી રીતે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરે અને સિનર્જી બનાવે. આકાંક્ષાઓમાં. એક ઉદાહરણ પ્રોક્ટર એન્ડ ગેમ્બલ છે, જે તેની દરેક મોટી બ્રાન્ડ માટે બે સ્વતંત્ર પ્રોડક્ટ ડેવલપમેન્ટ ટીમ ધરાવે છે, જેમ કે ચાર્મિન કોસ્મેટિક વાઇપ્સ. એક ટીમ બજારમાં ચાર્મિનના વર્તમાન ઉત્પાદનનું સંચાલન કરે છે. તે જ સમયે, બીજી ટીમ ચાર્મિન નામનું ઉત્પાદન વિકસાવી રહી છે જે તમે બીજા પાંચ વર્ષ સુધી જોશો નહીં. તે સંસ્થામાં જટિલતા ઉમેરવાનો એક માર્ગ છે (કોડ ઓફ સર્વાઇવલનો સિદ્ધાંત #5: આજના અને આવતીકાલના બંને વ્યવસાયોને એકસાથે સંચાલિત કરવાની ક્ષમતા).

એકવાર તમે નક્કી કરી લો કે ઑનબોર્ડિંગ પ્રયાસને કેવી રીતે બનાવવો, તમારે તે નક્કી કરવાની જરૂર છે કે જુદા જુદા "ખેલાડીઓ" ને બરાબર શું કરવાની જરૂર છે. નીચેના વિભાગો આ પ્રશ્નનો જવાબ આપવા માટેના અભિગમો સૂચવે છે.

પર્યાવરણીય નિયમોનું પાલન કરવા માટે ફેરફારો

ધ્યેય બે પ્રકારના પ્રતિસાદનું સતત દેખરેખ પ્રદાન કરવાનો છે:

1. વ્યૂહરચના સાથે પરિણામોનું પાલન;
2. વ્યૂહરચના પોતે બદલવાની જરૂર છે.

બંને પ્રકારના પ્રતિસાદ મેળવવા માટે પહેલાથી જ ચર્ચા કરાયેલા કેટલાક સાધનો ઉપયોગી થઈ શકે છે. સ્ટેકહોલ્ડરનો પ્રતિસાદ, સંતુલિત સ્કોરકાર્ડ્સ અને બિઝનેસ પર્ફોર્મન્સ મોનિટરિંગ વ્યૂહરચના હાંસલ કરવા તરફ ટ્રેક પર રહેવામાં મદદ કરવા માટે ઉપયોગી છે. વધુમાં, ચેન્જ મેનેજર સંસ્થાની અનુકૂલન જરૂરિયાતોને વધુ સારી રીતે પૂરી કરવા માટે વિચારો શોધવા માટે પ્રતિસાદનું વિશ્લેષણ પણ કરી શકે છે.

અલબત્ત, પ્રકાર 2 પ્રતિસાદના ચોક્કસ સ્ત્રોતો છે જેની તમારી સંસ્થાને જરૂર પડી શકે છે. જેમને બીજા પ્રકારના પ્રતિસાદની જરૂર હોય તેઓ બિન-ગ્રાહકોની માહિતી સાથે ગ્રાહક પ્રતિસાદને પૂરક બનાવી શકે છે.

ઉદાહરણ તરીકે, હું તમને મારા એક સહકર્મીની વાર્તા આપીશ.

એનએ તાજેતરમાં એક નવી કોમ્પેક્ટ કાર ખરીદી છે. ટૂંક સમયમાં તેણીને પ્લાન્ટના કર્મચારીનો ફોન આવ્યો જ્યાં કાર એસેમ્બલ કરવામાં આવી હતી. તેણે એનને નવી કારની ગુણવત્તા વિશે અને તે ખરીદીથી સંતુષ્ટ છે કે કેમ તે વિશે થોડા પ્રશ્નો પૂછ્યા. થોડા દિવસો પછી, તેણીને હોન્ડા મોટર કંપનીના કર્મચારીનો ફોન આવ્યો.

"શ્રીમતી ગ્રીન," તેણે કહ્યું, "તમે થોડા અઠવાડિયા પહેલા હોન્ડામાં ટેસ્ટ ડ્રાઈવ લીધી હતી, પરંતુ તે ખરીદી નથી. તમે તાજેતરમાં નવી કાર ખરીદી છે, નહીં?"

"હા," એનીએ જવાબ આપ્યો.

"જો હું તમને હોન્ડાની ટેસ્ટ-રાઇડિંગ અને નવી કાર ચલાવવા વિશે થોડા પ્રશ્નો પૂછું તો તમને વાંધો છે?"

ત્યારપછી એનીને નવી કાર વિશે તેને શું પસંદ છે તે જણાવવાનું કહેવામાં આવ્યું. ઘણી રીતે, તે તેના કાર નિર્માતા તરફથી મળેલા પ્રથમ કૉલ જેવું જ હતું. તે પછી, તેણીને પૂછવામાં આવ્યું કે તેણીને હોન્ડા કાર વિશે શું ગમ્યું અને શું ન ગમ્યું. અંતે, પ્રશ્ન પૂછવામાં આવ્યો કે તેણીને હોન્ડા કરતાં નવી કાર પસંદ કરવા માટે શાનાથી પ્રેર્યા.

હોન્ડાનું સંશોધન એ બીજા પ્રકારના પ્રતિસાદનું સારું ઉદાહરણ છે: તમારા ઉદ્યોગમાં મુખ્ય હિસ્સેદારોને ખરેખર શું જોઈએ છે તે શોધો, માત્ર વર્તમાન ગ્રાહકો હાલના ઉત્પાદનો વિશે શું વિચારે છે તે જ નહીં. જો Kodak અને SONY તેમના ઉદ્યોગોના પરિવર્તનની શરૂઆતમાં પ્રતિસાદ એકત્રિત કરે તો શું? આજે સમાન સંશોધન કરીને તમારી કંપની શું શીખી શકે છે?

કંપનીને ગમે તે પ્રકારના પ્રતિસાદની જરૂર હોય, તમારે પ્રથમ અને બીજા પ્રકારના પ્રતિસાદના સ્ત્રોતો નિયમિતપણે ઍક્સેસ કરવા માટે જવાબદાર કર્મચારીઓને સોંપવાની જરૂર છે. આ સુનિશ્ચિત કરે છે કે તમારું એન્ટરપ્રાઇઝ હાલમાં અને ભવિષ્યમાં, બંને હિસ્સેદારોની હાલની ઇકોસિસ્ટમ સાથે સંરેખિત છે.

વ્યૂહરચનાનું અનુકૂલન

પાછલા વિભાગમાં સામગ્રીની સમીક્ષા કર્યા પછી, તે સ્પષ્ટ થઈ જાય છે કે તમને મળેલા પ્રતિસાદ અને ભલામણોના પ્રકાશમાં તમારે તમારી વ્યૂહરચનાને નજીકથી જોવાની જરૂર છે. હું આ જરૂરિયાતને "વ્યૂહરચના સામે તપાસો" કહું છું.

અસરકારક પ્રતિસાદ તમને બજારમાં અસ્તિત્વમાં રહેલી જરૂરિયાતો અને તકો વિશે જાણ કરશે. પ્રાથમિકતાની જરૂરિયાતો અને તકો નક્કી કરવી અને તેના પર તમારા ભાવિ પ્રયત્નોને કેન્દ્રિત કરવા એ વ્યૂહરચનાનું કામ છે. હાલની વ્યૂહરચના, ઉત્પાદન અથવા સેવાને શું અપ્રચલિત બનાવશે? ભવિષ્યમાં વ્યવસાયને મજબૂત કરવા માટે તમે કઈ તકોનો પીછો કરી શકો છો?

તમારી વ્યૂહરચનાને અનુરૂપ બનાવવા માટેની એક વિચારણા અર્થશાસ્ત્રી જોસેફ શમ્પેટર દ્વારા "ટેક્નોલોજી પુશ" (પુશ) અથવા "માર્કેટ પુલ" (પુલ) દ્વારા પ્રોડક્ટ પ્રમોશનના ગતિશીલ મોડલ તરીકે ઘડવામાં આવી છે.

માર્કેટ પુલ એ જરૂરિયાતોને ઓળખવાની ગતિશીલતા અને સંશોધન અને વિકાસ, નવી પ્રોડક્ટના ઉત્પાદન અને માર્કેટિંગના અનુગામી સંગઠનને સંતોષવા માટે સંદર્ભિત કરે છે. હોમ મ્યુઝિક સિસ્ટમથી MP3 સુધીનો માર્ગ એક સારું ઉદાહરણ છે. સંશોધનોએ દર્શાવ્યું છે કે લોકો ઘરની બહાર સંગીત સાંભળવા માટે સક્ષમ બનવાનું પસંદ કરે છે. કાર સ્ટીરિયોએ આ જરૂરિયાતને આંશિક રીતે પૂરી કરી, વોકમેને સંગીત પ્રેમીઓના વિકલ્પોને વધુ વિસ્તૃત કર્યા, અને MP3 લોકોને કારમાં સંગીત સાંભળવા માટે, ચાલતી વખતે અથવા રમત રમવાની મંજૂરી આપીને આ બે વિકલ્પોને વટાવી ગયા - બધું માત્ર એક ઉપકરણથી. આજે એમપી3 સિસ્ટમ વ્યાપક બની છે.

"ટેક્નોલોજી પુશ" એક અલગ ગતિશીલ છે. તે સૂચવે છે કે કંપની નવી પ્રોડક્ટ બનાવવા માટે તેની જાણકારીનો ઉપયોગ કરે છે જે માટે કોઈ ગ્રાહકે તેને પૂછ્યું ન હતું. પ્રોક્ટર એન્ડ ગેમ્બલે પેમ્પર્સ રજૂ કર્યા ત્યાં સુધી કોઈએ ડિસ્પોઝેબલ ડાયપરની માંગણી કરી ન હતી. P&G સંશોધકોએ નિકાલજોગ કોસ્મેટિક વાઇપ્સ અને કાગળના ટુવાલના ઉત્પાદનમાં શોષક સામગ્રી બનાવવાનો અનુભવ મેળવ્યો છે. કોઈએ સૂચવ્યું કે નિકાલજોગ ડાયપરની જરૂર પડી શકે છે. આ રીતે પેમ્પર્સ દેખાયા, અને થોડા વર્ષો પછી તેઓ ઘણા દેશોમાં અનિવાર્ય બની ગયા. તેવી જ રીતે, કોઈ ઉપભોક્તાએ પોસ્ટ ઈટ એડહેસિવ બુકમાર્ક્સની વિનંતી કરી નથી. એક સુપ્રસિદ્ધ 3M સંશોધક એક નવી એડહેસિવ વિકસાવી રહ્યા છે જે આકસ્મિક રીતે કાગળની બનાવેલી પટ્ટીઓ કે જે કોઈપણ સપાટી પર અટકી શકે છે, છાલ કાઢી શકાય છે અને ફરી અટકી શકે છે. તેણે નક્કી કર્યું કે લોકોને આવા બુકમાર્ક્સની જરૂર છે. કોઈએ તેના માટે પૂછ્યું નથી, પરંતુ હવે લાખો લોકો વિવિધ હેતુઓ માટે પોસ્ટ ઇટનો ઉપયોગ કરે છે.

જ્યારે તમે તમારી વ્યૂહરચનાનું મૂલ્યાંકન કરો છો, ત્યારે શમ્પીટરનું મોડેલ તમને બે સારા વિશ્લેષણાત્મક પ્રશ્નો આપશે:

• આપણે કઈ જરૂરિયાતો બીજા કોઈ કરતાં વધુ સારી રીતે સંતોષી શકીએ?
• અમારા કૌશલ્યો અને તકનીકોનો ઉપયોગ કરીને અમે કઈ વસ્તુઓ અથવા સેવાઓનું ઉત્પાદન કરી શકીએ છીએ જેની હજુ સુધી કોઈ ગ્રાહકને જરૂર નથી, પરંતુ ઝડપથી અનુયાયીઓ મેળવી શકીએ?

તમારી વ્યૂહરચના તેમાં કેવી રીતે બંધબેસે છે તે સમજવા માટે તમે બજારનો અભ્યાસ કરો છો, ત્યારે તે ઐતિહાસિક પરિબળોને ધ્યાનમાં રાખો કે જેણે કંપનીઓને વૈશ્વિક 100 યાદીમાં ઉપર અને નીચે ખસેડી છે.

• નવી ટેકનોલોજી: તે આપણા પર કેવી અસર કરશે? તેણી શું ધમકી આપે છે? તે કઈ તકો ખોલે છે?
• બદલાતી આર્થિક પરિસ્થિતિઓ: ઉભરતા વૈશ્વિક નાણાકીય બજારમાં માલ અને સેવાઓ કેવી રીતે વર્તે છે? ફરજિયાત ગુણવત્તા, કિંમત અને મૂલ્યની આવશ્યકતાઓ શું હશે?
• એક્વિઝિશન અને મર્જર: શું એવા સંભવિત ભાગીદારો છે કે જેનું મર્જર માર્કેટમાં અમારી સ્થિતિને મજબૂત કરી શકે? શું બજારમાં એવા કોઈ ખેલાડીઓ છે કે જેની સાથે આપણે ક્યારેય મર્જ થવા માંગતા નથી?

વર્કફ્લોમાં ફેરફાર

અમે સ્ટોરા એન્સોને નવા વ્યવસાયોમાં ટેપ કરવા માટે તેની પ્રોડક્ટ લાઇનને અનુકૂલિત કરતા જોયા છે. કોપર માઇનિંગ માટે પલ્પ અને કાગળના ઉત્પાદનમાંથી વિવિધ તકનીકોની જરૂર પડે છે. આવા પરિવર્તનો દરમિયાન, ગુણવત્તાયુક્ત પ્રક્રિયાઓ ડિઝાઇન કરવાની જરૂરિયાતને યાદ રાખવી મહત્વપૂર્ણ છે જે સ્થાપિત ઉદ્યોગના અગ્રણીઓ અથવા ઉત્પાદન શ્રેણીમાં નવા આવનારાઓ કરતાં કોઈપણ રીતે ઉતરતી ન હોય. આ ડિઝાઇનની તમામ લાક્ષણિકતાઓ કે જેની અમે ઉપર ચર્ચા કરી છે - મુક્ત-પ્રવાહ પ્રક્રિયાઓ, એક વિભાગમાંથી બીજા વિભાગમાં કાર્યના રીડાયરેક્ટ્સની સંખ્યાને ઓછી કરવી, મૂળ સ્થાને સમસ્યાઓનું નિરાકરણ અને આત્મનિર્ભરતા સુનિશ્ચિત કરવી - વ્યવસાયની નવી લાઇન પર પણ લાગુ પડે છે.

સ્ટીવ જોબ્સ અને સ્ટીવ વોઝનિયાકે મહાન કાર્યો કર્યા ગૃહ કાર્ય, તેઓ એપલ કોમ્પ્યુટર બનાવવાનો પ્રયાસ કરતા પહેલા. તેમના ઉત્પાદન મોડેલ બનાવવા માટે, તેઓએ સ્થાપના કરી ભાગીદારીઘણા ઉદ્યોગ નિષ્ણાતો સાથે અને અન્ય કમ્પ્યુટર કંપનીઓ શું કરી રહી છે તેનો અભ્યાસ કર્યો. તેની શરૂઆતથી, એપલે ઉત્પાદનોના ઉત્પાદન માટે અત્યાધુનિક ટેકનોલોજી અને સાધનોનો ઉપયોગ કર્યો છે, અને વર્ષોથી વર્કફ્લોનો વિકાસ થયો છે કારણ કે કમ્પ્યુટર્સ વિકસિત થયા છે અને iPod, iPhone અને iPad જેવા ઉત્પાદનો ઉભરી આવ્યા છે.

સ્પર્ધાત્મક બજાર તમે અનુભવી ખેલાડી છો કે ઉદ્યોગમાં નવોદિત છો તેની પરવા નથી કરતું. જો તમે સંપૂર્ણ કરતાં ઓછી પ્રક્રિયાઓ સાથે સ્પર્ધા કરવાનો પ્રયાસ કરો છો, તો શ્રેષ્ઠ લોકો પણ પીડાશે. શ્રેષ્ઠ ઉત્પાદનો. જો તમારી પાસેથી નવા ઉત્પાદનો અથવા સેવાઓની આવશ્યકતા હોય, તો તમારે ડિઝાઇનિંગ પ્રક્રિયાઓના સ્વરૂપમાં કિંમત ચૂકવવી પડશે જે તમને નવા વ્યવસાયમાં પ્રથમ દિવસથી જ સ્પર્ધાત્મક બનવાની મંજૂરી આપશે.

મુશ્કેલી સ્તર અનુકૂલન

અનુકૂલનની પ્રક્રિયાએ સર્વાઇવલ કોડ સાથે સંબંધિત જટિલતાના સિદ્ધાંતને પણ અસર કરવી જોઈએ. તમારી સંસ્થાને નવી કુશળતા શીખવાની જરૂર પડી શકે છે. નવી કાર્ય પ્રક્રિયાઓ માટે તમારા કામદારોમાં કુશળતાના વિવિધ સંયોજનોની જરૂર પડી શકે છે. કર્મચારીઓ અને વિભાગોને નવી પ્રક્રિયાઓમાં સ્વતંત્ર રીતે કામ કરવા માટે નવા કૌશલ્યો શીખવાની જરૂર પડી શકે છે અને ટીમની રચનામાં પણ ફેરફાર કરવાની જરૂર પડી શકે છે. નવી જટિલતા આવશ્યકતાઓને અનુકૂલન કરતી વખતે ધ્યાનમાં લેવાના કેટલાક પ્રશ્નો અહીં છે:

• કર્મચારીઓને કઈ કુશળતા વિકસાવવાની જરૂર છે? કોને આ કુશળતાની જરૂર છે?
• ભાગીદારો પાસેથી કઈ કુશળતા મેળવી શકાય છે? શું ટેકનિકલ, માર્કેટિંગ અથવા વ્યૂહાત્મક વિશ્લેષણ કૌશલ્યોના કામચલાઉ પ્રેરણા જરૂરી છે? શું આ કૌશલ્યો માત્ર પ્રારંભિક/સંક્રમણકાળ માટે જરૂરી છે અથવા તે ચાલુ ધોરણે જરૂરી છે?
• તમારે બાહ્ય નિષ્ણાતો, અન્ય કંપનીઓ વગેરે પાસેથી કઈ કુશળતા અને કુશળતા મેળવવાની જરૂર છે?
• હાલની યોગ્યતાઓનો નવા ક્ષેત્રોમાં કઈ રીતે ઉપયોગ કરી શકાય?
• રોજિંદી કામગીરીમાં આત્મનિર્ભર બનવા માટે નવા સંગઠનાત્મક એકમોને કૌશલ્યો અને સંસાધનોના કયા મિશ્રણની જરૂર છે?

ભાગીદારો સાથેના સંબંધોનું અનુકૂલન

ડાર્ટમાઉથ પ્રોફેસર એમેરિટસ જેમ્સ બ્રાયન ક્વિન કહેવાનું પસંદ કરે છે, "જો તમે વિશ્વના અન્ય કોઈ કરતાં વધુ સારું નથી કરતા, તો તે જાતે કરીને, તમે સ્પર્ધાત્મક લાભ છોડી રહ્યાં છો." આ નિવેદન અનુકૂલન અને અસ્તિત્વને લગતા કેટલાક મહત્વપૂર્ણ પ્રશ્નો ઉભા કરે છે. જેમ જેમ તમારું કોર્પોરેશન નવી આર્થિક પરિસ્થિતિઓ, નવી તકનીકો, નવા બજારો અને સંસ્કૃતિઓ અને નવા ઉત્પાદનો અને સેવાઓને અનુકૂલન કરે છે, ત્યારે તમારે હાલના સંસાધનો પાસેથી કઈ અનુકૂલનક્ષમતાની અપેક્ષા રાખવી જોઈએ? શું દરેક વ્યક્તિએ પોતાની જાતને તમામ પરિમાણોમાં ફરીથી શોધવી જોઈએ? અથવા તમારે એવા લોકો સાથે ભાગીદારી કરવાનો લાભ લેવો જોઈએ જેઓ પહેલાથી જ મજબૂત છે તે ક્ષેત્રોમાં તમારે માસ્ટર કરવાની જરૂર છે? અહીં જવાબ આપવા માટે થોડા પ્રશ્નો છે: સમાન વિષયો, જે અગાઉના વિભાગમાં જણાવ્યું હતું.

• આજના (આવતીકાલના) બજારમાં જીતવા માટે જરૂરી કૌશલ્યો મેળવવા માટે બીજા કોઈની સાથે ભાગીદારી કરવી વધુ સારું નથી?
• શું આપણે મુખ્ય હિસ્સેદારો સાથેના સંબંધોને ટ્રાન્ઝેક્શનલમાંથી ખરેખર સહયોગી બનાવી શકીએ છીએ, જેમ કે શનિએ કર્યું?
• ભવિષ્યમાં આપણે જે કરવા જઈ રહ્યા છીએ તેમાં આજે જેઓ આપણા કરતાં ચડિયાતા છે તેમની પાસેથી આપણે કઈ રીતે શીખી શકીએ?

રિટ્ઝ-કાર્લટને વોલ્ટ ડિઝની યુનિવર્સિટીમાં અભ્યાસ કરવા માટે તેના એક્ઝિક્યુટિવ્સને મોકલીને સેવાનું સુવર્ણ ધોરણ સ્થાપિત કરવાનું શરૂ કર્યું. ડિઝની, હજુ પણ ગ્રાહક સેવાના સંદર્ભમાં એક સંદર્ભ સંસ્થા છે, તેણે તેનો અનુભવ અને ધોરણો રિટ્ઝ-કાર્લટનને સ્થાનાંતરિત કર્યા, જેણે ડિઝની ફોર્મ્યુલાને હોટેલ વ્યવસાયની વિશિષ્ટતાઓ સાથે અનુકૂલિત કરી. પ્રોક્ટર એન્ડ ગેમ્બલે 1960 ના દાયકાના અંતમાં ટીમ-આધારિત ઉત્પાદન પ્રણાલીઓ માટે પોતાનો "તકનીકી ખ્યાલ" વિકસાવવા માટે યુનિવર્સિટીઓ અને અન્ય કોર્પોરેશનોમાં નવા સંગઠનાત્મક સિદ્ધાંતોનો અભ્યાસ કર્યો.

ઘણા કોર્પોરેશનોના સંશોધન વિભાગો જાણકાર રહેવા માટે યુનિવર્સિટીઓ સાથે લાંબા સમયથી ભાગીદારી ધરાવે છે નવીનતમ શોધોદવા અને અન્ય કુદરતી વિજ્ઞાનમાં. ઘણા વૈશ્વિક સ્પર્ધકો નવા ભૌગોલિક પ્રદેશમાં વિસ્તરણ કરતા પહેલા સ્થાનિક બજાર અને સંસ્કૃતિને વધુ સારી રીતે સમજવા માટે સ્થાનિક માર્કેટિંગ નિષ્ણાતો સાથે ભાગીદારી કરે છે.

આ ઉદાહરણો બતાવે છે તેમ, આજના જટિલ વિશ્વમાં ભાગીદારી તમારા વ્યવસાયો માટે તમારા પોતાના સ્ટાફ સાથે આ બધું શોધવાનો પ્રયાસ કરતાં વધુ ઝડપી, ઓછા ખર્ચાળ અને આખરે વધુ અસરકારક ઉકેલો પ્રદાન કરી શકે છે. બજારની નવી માંગ સાથે અનુકૂલન કરવાની રીતો કાળજીપૂર્વક ધ્યાનમાં લો. એવા ભાગીદારો પસંદ કરો જે તમને જીવનચક્રના વળાંકમાં ટોચ પર રહેવામાં મદદ કરશે. અને સૌથી અગત્યનું, યાદ રાખો કે ફક્ત એકબીજાને ભાગીદારોને બોલાવવા પૂરતું નથી. સફળતા ત્યારે મળે છે જ્યારે તમે બંને ભાગીદાર બનો.

તમારા વારસાને આકાર આપવા માટે તમે જે વારસામાં મેળવો છો તેને અપનાવો

અગાઉના પ્રકરણોમાં, અમે રિટ્ઝ-કાર્લટન, પ્રોક્ટર એન્ડ ગેમ્બલ, જનરલ ઈલેક્ટ્રીક, વોલમાર્ટ, યુએસ સિન્થેટિક, એપલ, હોન્ડા, શેલ અને અન્ય કંપનીઓએ તેમની સંસ્થાઓને સર્વાઈવલના કોડ અનુસાર કેવી રીતે ડિઝાઇન કરી અને પુષ્કળ પાક લણ્યો તે અંગે જોયું. આમાંની દરેક કંપનીના સંચાલકોને ઉત્પાદન કાર્યક્ષમતાના વિવિધ સ્તરો વારસામાં મળ્યા છે, અલગ શક્તિઓસંસ્કૃતિઓ, વિવિધ પ્રતિબદ્ધતાઓ અને વ્યૂહરચના. તેઓ આર્થિક કટોકટી, વધેલી વૈશ્વિક સ્પર્ધા, નવી તકનીકો અને બદલાતી ગ્રાહક માંગને કારણે ઝડપથી બદલાતી બજારની ગતિશીલતા પણ વારસામાં મેળવે છે. નેતાઓ જેમની સિદ્ધિઓની આપણે પ્રશંસા કરીએ છીએ અને જેમની પ્રોડક્ટ્સ અને સેવાઓ આજે આપણે ખરીદીએ છીએ તેઓએ તેમના પુરોગામી પાસેથી વારસામાં મળેલી દરેક વસ્તુનો ઉપયોગ કર્યો છે, તેમની કંપનીઓમાં સુધારો કર્યો છે જેથી તેઓ ગમે તેટલા ફેરફારો થાય તો પણ શ્રેષ્ઠમાં રહે. તેમનો વારસો માત્ર ત્રિમાસિક નફો અથવા વાર્ષિક ડિવિડન્ડ દ્વારા માપવામાં આવતો નથી. તેમનો ખરો વારસો એ છે કે કંપનીઓ સ્પર્ધાત્મક રેસમાં અગ્રણી સ્થાન જાળવી રાખે છે.

અનુકૂલનક્ષમતા કોર્પોરેટ સર્વાઇવલના મૂળમાં છે.

આ ક્ષમતા માટે સર્વાઇવલ કોડના અન્ય તમામ સિદ્ધાંતોના અમલીકરણની જરૂર છે. ટકી રહેવા માટે તમારે:

• તમારા મુખ્ય હિસ્સેદારોની વિકસતી જરૂરિયાતોને અનુકૂલન કરો;
• એવી વ્યૂહરચના વિકસાવો (અને સમાયોજિત કરો) જે એટલી પ્રેરક હોય કે તમારા કર્મચારીઓ સહજપણે તેનો અમલ કરવાનો પ્રયત્ન કરે;
• ઉચ્ચ-ગુણવત્તાવાળી પ્રક્રિયાઓ ડિઝાઇન કરો જે કાર્યક્ષમ સ્થિર સ્થિતિ બનાવશે;
• સ્ટેકહોલ્ડરની જરૂરિયાતો પૂરી થાય તેની ખાતરી કરવા માટે જે જરૂરી હોય તે કરવા માટે સંસાધનોને એકત્ર કરવા;
• જટિલ કૌશલ્યો અને આત્મનિર્ભરતા વિકસાવો જેથી કર્મચારીઓ અને એકમો સિસ્ટમની અસ્તિત્વની જરૂરિયાતો પૂરી કરી શકે;
• તમે એકલા હાંસલ કરી શકો તેના કરતાં વધુ પરિણામો પ્રાપ્ત કરવા માટે મુખ્ય હિસ્સેદારો સાથે સિનર્જિસ્ટિક ભાગીદારી વિકસાવો;
• બજારની બદલાતી જરૂરિયાતો સામે સતત તમારા પરિણામોને માપો અને જ્યારે બજાર તેની માંગ કરે ત્યારે સર્વાઇવલ કોડના પ્રથમ બિંદુથી ફરી શરૂ કરો.

આ સાત સિદ્ધાંતો સમજવામાં સરળ છે, પણ અમલમાં મૂકવા અઘરા છે. તેમના પ્રત્યે વફાદારી દર્શાવનારા નેતાઓ પાસે કોઈ અસાધારણ વ્યવસ્થાપન કૌશલ્ય નહોતું, પરંતુ તેઓએ મુશ્કેલ સમયમાં ટકી રહેવા માટે જે કરવું જરૂરી હતું તે બધું જ સતત અભ્યાસ અને પ્રેક્ટિસ કર્યો.

અંતિમ પ્રકરણમાં, અમે આ નેતાઓ અને સંગઠનો દ્વારા છોડવામાં આવેલા વધુ મોટા વારસા વિશે વધુ વિગતવાર અન્વેષણ કરીએ છીએ.

સ્વીડન: વિશ્વની સૌથી જૂની કોર્પોરેશન, ટાઇમ મેગેઝિન, માર્ચ 15, 1963. આશરે. ઓટો

સંસ્થા સિદ્ધાંત Efimova સ્વેત્લાના Aleksandrovna પર ચીટ શીટ

સ્વ-બચાવનો કાયદો અને સર્વાઇવલ માટેની લડત

વ્યાપાર સંસ્થા એ ચોક્કસ સ્વતંત્ર રીતે અસ્તિત્વમાં રહેલી પ્રણાલી છે, જે જીવંત જીવની જેમ જન્મે છે, વધે છે, વિકાસ પામે છે, સુધારે છે, બીમાર થાય છે, વૃદ્ધ થાય છે અને મૃત્યુ પામે છે. સંસ્થામાં સ્વ-બચાવની સહજ ઇચ્છા છે. ઘણી સંસ્થાઓના જીવનમાં એવી પરિસ્થિતિઓ આવી છે જ્યારે તેઓ પોતાને લિક્વિડેશનના આરે આવી ગયા હોય અથવા નાદારીની કાર્યવાહીમાં પ્રવેશ્યા હોય. તેમાંના કેટલાકને ફડચામાં લેવામાં આવ્યા હતા, જ્યારે અન્ય, એન્ટરપ્રાઇઝનું પુનર્ગઠન કરીને, સંસાધનો શોધવામાં સફળ થયા અને બચી ગયા.

સંસ્થાઓના અસ્તિત્વની સમસ્યાઓનું નિરાકરણ સ્વ-બચાવના કાયદા દ્વારા સુવિધા આપવામાં આવે છે, જે જણાવે છે કે સામાજિક-આર્થિક પ્રણાલી તરીકે કોઈપણ સંસ્થા માનવ અને ભૌતિક સંસાધનોના ન્યૂનતમ ઉપયોગ દ્વારા સ્વ-બચાવ (અસ્તિત્વ) માટેની સહજ ઇચ્છા ધરાવે છે. સ્વ-બચાવનો કાયદો અસ્તિત્વની બદલાતી પરિસ્થિતિઓમાં અસ્તિત્વ ટકાવી રાખવાની સંસ્થાની ક્ષમતાનું મૂલ્યાંકન કરવા માટેના આધાર તરીકે કામ કરે છે. પરિણામી અંદાજનો ઉપયોગ સંસ્થાના જીવનકાળને નિર્ધારિત કરવા અને તેની આગાહી કરવા માટે થાય છે વધુ વિકાસ. આકારણી બનાવતી વખતે, તેટલી સંખ્યા કરવી જરૂરી છે સંપૂર્ણ વર્ણનઆંતરિક અને બાહ્ય વાતાવરણના પરિબળો જે સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓને પ્રભાવિત કરે છે, આ પરિબળોને બે જૂથોમાં વહેંચે છે: સકારાત્મક અને નકારાત્મક.

હકારાત્મક પરિબળો એવા સંસાધનોનો સંદર્ભ આપે છે જે અસ્તિત્વ માટેના સંઘર્ષમાં સંસ્થાની ક્ષમતાઓમાં વધારો કરે છે. સંસ્થા અસ્તિત્વ અને ટકાઉપણું માટે સક્ષમ છે પ્રગતિશીલ વિકાસહકારાત્મક (સર્જનાત્મક) પરિબળોની ઊર્જા સંભવિતતા નકારાત્મક (વિનાશક) પરિબળોના અનુરૂપ સૂચક કરતાં વધી જાય તેવી ઘટનામાં.

સર્જનાત્મક અને વિનાશક સંભવિતતાના સંતુલનને દોરવામાં મુખ્ય મુશ્કેલી એ હકીકતમાં રહેલી છે કે, સંસ્થાની સ્વ-બચાવની ક્ષમતાનું મૂલ્યાંકન કરતી વખતે, ભૌતિક પ્રકૃતિના માત્ર આંતરિક પરિબળોને ધ્યાનમાં લેવું જરૂરી નથી (હાજરી પૈસા, સામગ્રી અને તકનીકી આધારની સ્થિતિ, કાર્ય તકનીક, વગેરે), પણ સામાજિક-માનસિક પરિબળો. સ્વ-બચાવના કાયદામાંથી તે અનુસરે છે કે નફો હોઈ શકતો નથી મુખ્ય ધ્યેયસંસ્થા, કારણ કે નફો એ સંપૂર્ણ આંતરિક મુદ્દો છે.

સ્વ-બચાવ માટેના સંઘર્ષનો આધાર એ વ્યવસાયિક સંસ્થાની માત્ર બાહ્ય વાતાવરણ સાથે અનુકૂલન કરવાની ક્ષમતા જ નહીં, પણ તેમાં થતા ફેરફારોને તેના ફાયદા માટે ઉપયોગ કરવામાં સક્ષમ બનવાની ક્ષમતા છે. બાહ્ય વાતાવરણનું સંપૂર્ણ અને વ્યાપક પૃથ્થકરણ નવા બનાવેલ અને હાલની બંને વ્યવસાયિક સંસ્થાઓના સંચાલકોને અસ્તિત્વ માટેના સંભવિત જોખમો તેમજ વિકાસની નવી તકોની અપેક્ષા રાખવાની મંજૂરી આપે છે. સક્ષમ આગાહી તમને સંસ્થાના પરિસ્થિતિગત વર્તનનું મોડેલ વિકસાવવા અને તેના વિનાશને ટાળવા દે છે.

ધ અલ્ટીમેટ વેપન પુસ્તકમાંથી. હરીફાઈને કેવી રીતે મારવી: બજારને કબજે કરવું અને જાળવી રાખવું લેલે મિલિંદ દ્વારા

સર્વાઈવિંગ કોમોડિટાઈઝેશન જ્યારે તમારી એકાધિકાર સમાપ્ત થઈ જાય ત્યારે શું કરવું જોઈએ, તમારી પાસે બે વિકલ્પો છે. પ્રથમ, ઘણા સ્પર્ધકો સાથે મળીને, તમે "ભદ્ર વર્ગ માટે દેશ ક્લબ" બનાવી શકો છો અને ઉમદા રીતે તમારા બજાર હિસ્સા માટે સ્પર્ધા કરી શકો છો. જેમાં

પુસ્તકમાંથી કૌટુંબિક વ્યવસાયરશિયન લેખક શનુરોવોઝોવા તાત્યાના વ્લાદિમીરોવના

9.2. તણાવ સાથે વ્યવહાર કરવાની રીતો વ્યાપાર તણાવની ઘટનામાં હંમેશા એક વધારાનું પરિબળ છે, આ તેની વિશિષ્ટતાઓ, અનિશ્ચિતતાની સ્થિતિમાં અને વધેલા જોખમો દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. તે જ સમયે, સફળ ઉદ્યોગપતિ અને કુટુંબના વડાની છબી મંજૂરી આપતી નથી

સોની પુસ્તકમાંથી. જાપાનમાં બનેલું મોરીતા અકિયો દ્વારા

ટેક્નોલોજી અસ્તિત્વ માટે લડાઈ

ક્રિએટિંગ એન એન્ટરપ્રાઇઝ ધેટ વર્ક્સ પુસ્તકમાંથી ગેર્બર માઇકલ દ્વારા

કિશોરાવસ્થાના જીવન ટકાવી રાખવાની સૌથી દુ:ખદ તક એ છે કે તમારી પાસે મજબૂત ઇચ્છા છે, તમે સતત અને હેતુપૂર્ણ વ્યક્તિ છો અને તમે ક્યારેય હાર માનશો નહીં! તમે બચી જાઓ. તમે ડંખ મારશો અને લાત આપો છો, તમે તમારા કર્મચારીઓ અને તમારા ગ્રાહકોને નુકસાન પહોંચાડો છો, તમે તમારા પરિવાર પર ચીસો છો અને

સ્ટાર્ટ યોર લાઈફ ફરીથી પુસ્તકમાંથી. નવી વાસ્તવિકતા તરફ 4 પગલાં લેખક

તમે સમજાવો છો કે તમે લડાઈ છોડી રહ્યા છો આનો અર્થ એ છે કે તમારે તમારી જાતને સમજાવવાની જરૂર છે કે આ વ્યક્તિ હવે તમારો મિત્ર નથી. તમે તેને વધુ સારું બનાવવા માટે હવે વધુ સંઘર્ષ કરશો નહીં. તમે તેને જેમ છે તેમ સ્વીકારો છો, તેની બધી અપૂર્ણતાઓમાં. અને પૂછો પણ

બિઝનેસ બ્રેકથ્રુ પુસ્તકમાંથી! મેનેજરો માટે 14 શ્રેષ્ઠ માસ્ટર ક્લાસ લેખક પેરાબેલમ આન્દ્રે અલેકસેવિચ

પુસ્તકમાંથી મુશ્કેલ સમયમાં પૈસા કમાવવાની 100 રીતો લેખક પોપોવ એલેક્ઝાન્ડર

સ્પર્ધાત્મક સંઘર્ષના હુમલાની તકનીકો નબળા ફોલ્લીઓસ્પર્ધક.સળંગ ઘણી વખત નબળા બિંદુ પર હુમલો કરો.વધુ માટે ઓછું બલિદાન આપો.બિન-સ્પર્ધકો સાથે કરાર દાખલ કરો.સ્પર્ધકો સાથે અસ્થાયી કરારો દાખલ કરો.સમાધાન કરો અને શોધો

ધ ઇમ્પોસિબલ ઇઝ પોસિબલ પુસ્તકમાંથી લેખક સ્વિયાશ એલેક્ઝાંડર ગ્રિગોરીવિચ

સંઘર્ષના પદાર્થોના ઉદાહરણો તે કેવા દેખાઈ શકે છે? તમે અજાગૃતપણે તમારા માટે એવી પરિસ્થિતિઓ બનાવશો જે તમને વારંવાર ચિડવશે. ઉદાહરણ તરીકે, જો તમે તમારી એકલતાથી ખૂબ જ નાખુશ છો, તો તે તમને ત્રાસ આપશે. નબળાઓની નિંદા કરો (નાણાહીન, લાચાર)

સર્પાકાર ડાયનેમિક્સ પુસ્તકમાંથી [21મી સદીમાં મૂલ્યોનું સંચાલન, નેતૃત્વ અને પરિવર્તન] બેક ડોન દ્વારા

એલિમેન્ટરી લોઝ ઓફ એબન્ડન્સ પુસ્તકમાંથી જોએલ ક્લાઉસ જે દ્વારા

ટકી રહેવા માટે સંઘર્ષ કરતા કારીગરનું ઉદાહરણ જે વ્યક્તિ સતત ટકી રહેવા માટે સંઘર્ષ કરી રહી છે તે કઈ રીતે સુંદર બનાવી શકે? આ સંઘર્ષ આપણે જે કરીએ છીએ તેના પર તેની છાપ છોડી દે છે. તે દરેક જગ્યાએ મળે છે. ચાલો કહીએ કે હું ટાઇલ્સ નાખું છું અને ભાગ્યે જ પૂરા કરી શકું છું.

ધ રાઈટ ટુ રાઈટ પુસ્તકમાંથી. લેખન જીવન માટે આમંત્રણ અને પરિચય કેમેરોન જુલિયા દ્વારા

આનંદ સાથે વાટાઘાટો પુસ્તકમાંથી. વ્યવસાયમાં સડોમાસોચિઝમ અને અંગત જીવન લેખક કિચેવ એલેક્ઝાન્ડર એલેક્ઝાન્ડ્રોવિચ

ઇચ્છાશક્તિ પુસ્તકમાંથી. સ્વ-વ્યવસ્થાપન માર્ગદર્શિકા વિજેતા કેલી દ્વારા