La estructura organizacional es uno de los elementos principales de la gestión de una organización. Se caracteriza por la distribución de metas y objetivos de gestión de departamentos y empleados de la organización. La estructura de gestión es una forma organizativa de división del trabajo para tomar e implementar decisiones de gestión.
ESO. Por estructura de gestión de órganos es necesario entender un conjunto de vínculos de gestión ubicados en estricta subordinación y asegurando la interrelación entre la gestión y los sistemas gestionados. En la estructura de gestión de una organización, se distinguen los siguientes elementos: los enlaces (departamentos), los niveles (grados) de control y las conexiones de control-horizontales tienen el carácter de coordinación y son, por regla general, conexiones verticales de un solo nivel; Los tipos de subordinación surgen cuando existen varios niveles de control.
Tipos de estructuras de órganos: mecanicista ( duro, burocrático), orgánico(adaptativo) cambiando dependiendo de la situación, estructura lineal.
ESTRUCTURA ORGÁNICA LINEAL Uno de los sistemas de gestión organizacional más simples. Se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural hay un solo gerente, dotado de todos los poderes y ejerciendo la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentrando en sus manos todas las funciones de gestión. Cada subordinado y cada enlace tiene un administrador, a través del cual todos los comandos de control pasan por un canal simultáneo. (la jerarquía es claramente visible) La estructura es utilizada por pequeñas y medianas empresas. Ventajas: unidad y claridad de gestión; un sistema claro de comunicación mutua entre gerentes y subordinados; eficiencia en la toma de decisiones; una respuesta bien expresada. Defectos: altas exigencias para un líder que debería totalmente preparado para garantizar una gestión eficaz de todas las funciones de gestión; falta de vínculos de planificación y toma de decisiones; concentración de poder en la alta dirección;
ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL Se supone que cada órgano de dirección está especializado en el desempeño de funciones individuales en todos los niveles de gestión. La gestión funcional se crea junto con la gestión lineal. Aquellos. En lugar de gerentes universales que deben comprender y realizar todas las funciones de gestión, aparece una plantilla de especialistas que tienen una alta competencia en su campo y son responsables de determinadas áreas (planificación, previsión). Ventajas: alta competencia de especialistas responsables de la implementación de funciones específicas; liberando a los gerentes de línea de resolver muchos problemas especiales. Defectos: interés excesivo en lograr las metas y objetivos de “sus” departamentos; largo procedimiento de toma de decisiones; Reducción en la respuesta de los artistas al trabajo debido al hecho de que cada artista recibe instrucciones de varias manos. . ;
estructura lineal-funcional. Con un sistema de gestión de este tipo, el director lineal que encabeza un determinado equipo asume todo el poder. Al desarrollar cuestiones específicas y preparar decisiones, programas y planes, cuenta con la ayuda de un aparato especial que consta de unidades funcionales. Están subordinados al director general. Ventajas: La liberación de la gestión lineal es la solución a muchos problemas, por ejemplo: la planificación financiera. cálculos.; la capacidad de atraer consultores y expertos; Defectos: cada eslabón está interesado en resolver un objetivo concreto y no el objetivo general de la organización; el sistema de interacción vertical está sobredesarrollado y faltan relaciones estrechas entre las unidades de producción a nivel horizontal.
Sede- Se trata de una unidad especial subordinada a los superiores directos que no tiene derecho a tomar decisiones, sino que sólo ayuda al superior directo en el desempeño de determinadas funciones. Los propios empleados de la sede pueden tener poderes de consulta. (Experto 3) y funcional. Ventajas: 1. El trabajo de las unidades de la sede nos permite asegurar soluciones de mayor calidad emitidos por los superiores directos. 2. Las estructuras de la sede permiten reducir en cierta medida el nivel de exigencias impuestas a los directivos directos. Defectos estructuras: tendencia a una excesiva centralización de la gestión; Reducir la responsabilidad personal de los empleados por los resultados del trabajo.
Estructura matricial es un tipo moderno y eficaz de sistema de gestión de órganos, construido sobre el principio de doble subordinación de los artistas intérpretes o ejecutantes, por un lado al liderazgo directo del servicio funcional, que brinda asistencia técnica al personal, y por el otro al administrador lateral del proyecto ( programa objetivo), que está dotado de las competencias necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión de acuerdo con los tiempos, recursos y calidad previstos. . Ventajas: Capacidad para responder y adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes internas y externas de la organización; mejor orientación hacia los objetivos y la demanda del proyecto; gestión actual más eficaz; aumentar la responsabilidad personal por la implementación del programa en su conjunto. Defectos: La presencia de un espíritu de competencia “malsano” entre los directores de programas; estructura compleja de subordinación; dificultad para adquirir las habilidades necesarias para trabajar bajo un nuevo programa.
Proceso organizacional es el proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa.
El proceso organizativo consta de las siguientes etapas:
- dividir la organización en divisiones según estrategias;
- relaciones de poderes.
Delegación Es la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su ejecución. Si el gerente no ha delegado la tarea, entonces deberá completarla él mismo (M.P. Follett). Si la empresa crece, es posible que el empresario no pueda hacer frente a la delegación.
Responsabilidad— obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. La responsabilidad no se puede delegar. La magnitud de la responsabilidad es la razón de los altos salarios de los directivos.
Autoridad- derecho limitado a utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar determinadas tareas. La autoridad se delega al puesto, no al individuo. Los límites de la autoridad son limitaciones.
es la capacidad real de actuar. Si el poder es lo que uno realmente puede hacer, entonces la autoridad es el derecho a hacerlo.
Poderes de línea y personal
La autoridad lineal se transfiere directamente de un superior a un subordinado y luego a otro subordinado. Se crea una jerarquía de niveles de gestión, formando su carácter escalonado, es decir. cadena escalar.
Los poderes del personal son un aparato personal y consultivo (administración presidencial, secretaría). No existe una cadena de mando descendente en la sede. Gran poder y autoridad se concentran en la sede.
Organizaciones de construcción
El administrador transfiere sus derechos y facultades. El desarrollo de la estructura generalmente se realiza de arriba hacia abajo.
Etapas del diseño organizacional:- dividir la organización horizontalmente en grandes bloques;
- establecer el equilibrio de poderes para los cargos;
- definir las responsabilidades laborales.
Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de organización según M. Weber.
Estructura organizativa de la empresa.
La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo está organizada la empresa y cómo se construye la estructura de gestión. La estructura organizativa de una empresa es un conjunto de vínculos (divisiones estructurales) y conexiones entre ellos.
La elección de la estructura organizacional depende de factores como:- forma organizativa y jurídica de la empresa;
- campo de actividad (tipo de productos, su gama y surtido);
- escala de la empresa (volumen de producción, número de personal);
- mercados a los que ingresa la empresa en el proceso de actividad económica;
- tecnologías utilizadas;
- la información fluye dentro y fuera de la empresa;
- grado de dotación relativa de recursos, etc.
- organizaciones con;
- divisiones de la organización;
- organizaciones con personas.
Un papel importante aquí lo juega la estructura de la organización a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. Estructura de la empresa- esta es la composición y relación de sus vínculos y departamentos internos.
Estructuras de gestión organizacional.
Las diferentes organizaciones se caracterizan por diferentes tipos de estructuras de gestión. Sin embargo, generalmente existen varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, de línea de personal, funcional, de línea funcional y matricial. A veces, dentro de una sola empresa (generalmente una gran empresa), se separan divisiones separadas, lo que se denomina departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Hay que recordar que la elección de la estructura de gestión depende de los planes estratégicos de la organización.
La estructura organizativa regula:- división de tareas en departamentos y divisiones;
- su competencia para resolver ciertos problemas;
- la interacción general de estos elementos.
Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.
Leyes básicas de la organización racional:- organizar las tareas según los puntos más importantes del proceso;
- adecuación de las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, coordinación del “campo de soluciones” y de la información disponible, capacidad de las unidades funcionales competentes para asumir nuevas tareas);
- distribución obligatoria de responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
- caminos de control cortos;
- equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
- capacidad de autoorganización y actividad orientada a objetivos;
- la conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.
estructura lineal
Consideremos una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una vertical: alto directivo - gerente de línea (divisiones) - ejecutores. Sólo hay conexiones verticales. En las organizaciones simples no existen divisiones funcionales separadas. Esta estructura está construida sin resaltar funciones.
Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutores.
Defectos: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo para los gerentes. La estructura lineal se utiliza y es eficaz en pequeñas empresas con tecnología simple y mínima especialización.
Estructura organizativa del personal de línea
A medida que creces Las empresas, por regla general, tienen una estructura lineal. convertido en personal de línea. Es similar al anterior, pero el control se concentra en la sede. Aparece un grupo de trabajadores que no dan órdenes directamente a los artistas, sino que realizan trabajos de consultoría y preparan decisiones de gestión.
Estructura organizativa funcional
Con una mayor complicación de la producción, surge la necesidad de especializar a los trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc. se está formando una estructura de gestión funcional. El trabajo se distribuye según funciones.
Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función y tarea específica. Es típico de organizaciones con una nomenclatura pequeña y condiciones externas estables. Aquí hay una vertical: gerente - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - artistas intérpretes o ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. Desventaja: las funciones del directivo están confusas.
Ventajas: profundizar la especialización, mejorar la calidad de las decisiones de gestión; Capacidad para gestionar actividades polivalentes y multidisciplinares.
Defectos: falta de flexibilidad; mala coordinación de las acciones de los departamentos funcionales; baja velocidad de toma de decisiones de gestión; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.
Estructura organizativa lineal-funcional
Con una estructura de gestión lineal-funcional, las conexiones principales son lineales, las complementarias son funcionales.
Estructura organizativa divisional
En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la denominada estructura de gestión divisional. Las responsabilidades no se distribuyen por función, sino por producto o región.. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias unidades de suministro, producción, ventas, etc. En este caso, surgen requisitos previos para aliviar a los altos directivos liberándolos de la resolución de problemas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales.
Defectos: aumento de los costes para el personal directivo; Complejidad de las conexiones de información.
La estructura de gestión divisional se construye sobre la base de la asignación de divisiones o divisiones. Actualmente, este tipo lo utilizan la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones, ya que es imposible comprimir las actividades de una gran empresa en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una larga cadena de comandos puede conducir a la incontrolabilidad. También se crea en grandes corporaciones.
- tienda de comestibles.Los departamentos se crean por tipo de producto. Caracterizado por el policentricismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. La autoridad para la producción y comercialización de este producto se transfiere a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para desarrollar nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;
- estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Efectivo para la expansión geográfica de áreas de mercado;
- estructura organizacional orientada al cliente. Las divisiones se forman en torno a grupos de consumidores específicos. Por ejemplo, bancos comerciales, institutos (formación avanzada, segunda educación superior). Eficaz para satisfacer la demanda.
Estructura organizativa matricial
En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión orientadas a programas, denominadas matriciales. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al líder del grupo en doble subordinación.
Con una estructura de gestión matricial, se forman grupos de proyectos (temporales) para implementar proyectos y programas específicos. Estos grupos se encuentran en doble subordinación y se crean temporalmente. Esto logra flexibilidad en la distribución del personal y una implementación efectiva de los proyectos. Desventajas: complejidad de la estructura, aparición de conflictos. Los ejemplos incluyen empresas aeroespaciales y empresas de telecomunicaciones que llevan a cabo grandes proyectos para clientes.
Ventajas: flexibilidad, aceleración de la innovación, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo.
Defectos: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, complejidad de las conexiones de información.
Corporativo o se considera como un sistema especial de relaciones entre personas en el proceso de sus actividades conjuntas. Las corporaciones como tipo social de organización son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales en función de sus estrechos intereses corporativos. Gracias a la puesta en común de recursos y, en primer lugar, humanos, una corporación como forma de organizar las actividades conjuntas de las personas representa y brinda la oportunidad para la existencia misma y reproducción de un grupo social en particular. Sin embargo, la unificación de personas en corporaciones se produce mediante su división según criterios sociales, profesionales, de casta y otros.
En esta parte de la conferencia analizaremos la estructura de gestión más común y generalmente aceptada. ¿Qué estructura es esta? Es más bien una simbiosis de dos estructuras organizativas a la vez: lineal y funcional, ¡como resultado obtenemos una estructura de gestión lineal-funcional! Pero primero lo primero, ya que no apareció de inmediato, sino como resultado de la transformación de la estructura funcional de la gestión empresarial.
Concepto de estructura de gestión funcional.
¿Qué tiene de especial la estructura funcional? En la visión clásica, la estructura funcional apareció como resultado de la complicación y expansión de los procesos de producción. Es decir, el volumen de productos producidos y el número de empleados aumentaron tanto que ya no era posible gestionarlo como antes. Los principios y enfoques de gestión que existían en ese momento debían modificarse para adaptarse a las nuevas condiciones. Entendemos que, al igual que la estructura funcional, es fruto de los procesos de desarrollo y, en primer lugar, de la producción.
Históricamente, la estructura organizacional funcional es la tercera estructura que emerge después de la lineal y la de personal. Sin embargo, es fundamentalmente diferente de los dos primeros. Si recordamos la clasificación de estructuras de gestión que consideramos, allí clasificamos las estructuras según los principios de gestión vertical y horizontal. Aquí, la estructura funcional se refiere a la construcción horizontal de estructuras, o se caracteriza por el proceso de departamentalización: la asignación de departamentos (departamentos).
La característica principal de la estructura funcional. radica en que en él aparecen especialistas o departamentos para las principales funciones básicas de gestión, y estos departamentos tienen derecho a tomar decisiones sobre esta función, de la que son responsables.
Es decir, se forma un departamento especial, por ejemplo, un departamento de suministros, realiza todas las funciones relacionadas con el suministro, toma decisiones sobre el suministro en sí y es responsable de las acciones realizadas o no realizadas. Este es el principio fundamental de funcionamiento de una estructura funcional, a diferencia de una estructura de sede.
Aunque la estructura funcional se transformó a partir de la estructura de la sede, en esta situación la sede recibió el estatus de unidades independientes y comenzó a realizar sus funciones de forma independiente. Así aparecieron las estructuras funcionales. Además, la formación y desarrollo de estructuras funcionales estuvo muy influenciada por la Escuela Administrativa de Gestión y, en particular, por su fundador Henri Fayol. Fayol fue el primero en hablar de la división de funciones no solo en la propia organización, sino también en el proceso de gestión.
Representemos esquemáticamente la estructura de gestión funcional en la figura.
La ventaja obvia de una estructura funcional es la especialización en un área (función) determinada, pero esta estructura también tiene un inconveniente importante. A continuación, analizaremos más de cerca las ventajas y desventajas de una estructura de gestión funcional.
Ventajas y desventajas de una estructura de gestión funcional.
Como se señaló anteriormente, la ventaja más importante de una estructura funcional es la especialización funcional, es decir, el proceso históricamente conocido de fragmentar una acción general en pequeñas operaciones, en este caso funciones de gestión. En tal situación, la ejecución de la acción mejora significativamente, que es lo que necesita una gran organización. La desventaja que ha recibido la estructura funcional es la subordinación simultánea de todos los ejecutores a todos los gerentes funcionales, como se puede ver en la figura. Presentaremos todas las desventajas y ventajas en el diagrama.
El principal inconveniente que dificulta el uso de esta estructura en su forma pura es la falta de unidad de mando. Como se señaló anteriormente, la estructura de gestión debe construirse sobre el principio de subordinación del ejecutor a un supervisor inmediato (unidad de mando es este principio el que es violado por la estructura funcional); Por tanto, esta estructura no se utiliza en su forma pura, precisamente por las dificultades de coordinación, cuando el ejecutante no sabe quién es exactamente su superior inmediato y qué trabajo hacer primero.
Rápidamente se encontró una salida a la situación. Para aprovechar la estructura funcional, fue necesario agregarle las ventajas de otra estructura básica: la lineal.
Estructura de gestión organizacional funcional lineal y sus características.
La práctica de la gestión dejó muy rápidamente claro que en la gestión es necesario utilizar principios tanto funcionales como lineales de gestión de procesos. Así surgió la estructura lineal-funcional de la gestión de organizaciones. Este tipo de estructura se utiliza con mayor frecuencia en la práctica, especialmente en organizaciones medianas y pequeñas. Se formaron hace mucho tiempo y, a pesar de una serie de deficiencias, son estructuras clásicas y básicas en la gestión moderna.
El principio básico de la construcción lineal-funcional es que las principales decisiones de producción las toma el gerente de línea responsable de esta área, mientras que las unidades funcionales trabajan junto con el gerente de línea (esta interacción se muestra en líneas de puntos en el diagrama), y no participar en la gestión directa del personal de producción, es decir, todos los artistas están subordinados a un solo gerente de línea. En tal situación, se observará el principio de unidad de mando.
Un ejemplo de estructura lineal-funcional.
Por tanto, la característica principal de la estructura lineal-funcional es que permite utilizar inmediatamente las ventajas de los enfoques de gestión tanto lineales como funcionales. Pero la principal desventaja característica de esta clase de estructuras es la escasa flexibilidad. Es extremadamente difícil para las organizaciones adaptarse a los cambios en el entorno cuando utilizan tal estructura del aparato de gestión. Para mejorar la adaptación al medio ambiente, comenzaron a aparecer nuevas estructuras de gestión, y. Pero esto se discutirá en las siguientes partes de la Conferencia 7.
4. Moderna gestión corporativa e intraempresarial. Cómo organizar los elementos organizativos.
4.1. Estructuras lineales-funcionales, divisionales y matriciales de la organización (ventajas, desventajas y áreas de aplicación)
Estructuras lineales-funcionales, divisionales y matriciales de la organización (ventajas, desventajas y áreas de aplicación). Descripción de diversas estructuras organizativas según la etapa del movimiento de capitales. Divisiones funcionales y de producción de empresas (firmas). Reglas para elegir una estructura según el estado del entorno interno, tipos de mercado, producto, tamaño de la empresa, costos de formación de una estructura intraempresarial (teniendo en cuenta todos los costos). Detalles rusos.
La estructura organizacional es un parámetro clave del entorno interno de una organización. Su atractivo para la gestión radica en su importante controlabilidad: se crean y modifican estructuras organizativas, consideradas como un requisito previo para lograr altos resultados y la causa de los fracasos. La estructura organizativa, que representa la variable situacional interna más importante, desempeña el papel de estructura de apoyo de la empresa.
La estructura organizativa de una empresa en particular es una combinación de varios tipos de departamentalización. La simplicidad y claridad de la operación deben garantizar su comprensión por parte del entorno, minimizar costos y orientar a los miembros de la organización hacia los resultados de las actividades y no hacia los esfuerzos realizados. Una estructura organizacional óptima crea condiciones favorables para el proceso de toma de decisiones de gestión; su estabilidad hace que la organización sea sostenible y al mismo tiempo le permite responder con éxito a los cambios en el entorno interno y externo.
La estructura organizativa de una empresa, determinada por determinadas decisiones de gestión, es una de las variables situacionales dinámicas: los cambios en la composición de los propietarios y altos directivos, los cambios en las estructuras de poder y la mejora de la legislación suelen ir acompañados de una transformación de la estructura de la organización. Las condiciones dinámicas e inciertas para el desarrollo de las empresas rusas hacen que este proceso sea permanente y su factor decisivo es el cambio en el equipo directivo.
En nuestra opinión, ésta es una visión un tanto superficial. Las transformaciones estructurales de las empresas y organismos gubernamentales rusos suelen ser formales, desde un punto de vista económico cambian poco y no afectan la esencia de los procesos organizativos. La reestructuración de la estructura organizacional se produce en el marco de formas establecidas y refleja los procesos de integración y/o diferenciación de actividades y, de ser necesario, la incorporación de nuevos tipos de actividades.
La lógica del desarrollo y el contenido principal de las estructuras organizativas típicas, su especificidad rusa, son los siguientes.
Las empresas privadas individuales y familiares suelen tener una estructura organizativa elemental o lineal. Esto se debe a la uniformidad y estandarización de sus actividades, el número limitado de diferentes tipos de mano de obra y su pequeño tamaño. Hay poco personal en estas empresas, la división y especialización del trabajo es mínima. Una estructura de gestión de dos niveles implica un gerente (nivel superior) y un ejecutor (nivel inferior). Se caracteriza por la inmediatez de las influencias gerenciales y la responsabilidad claramente expresada. Un tipo lineal de estructuración también puede ser inherente a los niveles inferiores de formas organizativas más maduras.
En estructuras lineales elementales, el proceso de toma de decisiones se simplifica: se personaliza, la justificación de las decisiones no lleva mucho tiempo y la responsabilidad por las consecuencias es clara y específica. Esto le permite no solo responder rápidamente a los cambios en las condiciones del mercado, sino también brindar un enfoque informal para motivar, estimular y monitorear al personal.
Sin embargo, tal arquitectura de organizaciones abre un amplio campo para la subjetividad del gerente y refleja directamente la combinación contradictoria de intereses institucionales y personales de la gerencia. Además, la falta de división del trabajo gerencial concentra la atención de la dirección en cuestiones de las actividades actuales de la organización, dejando de lado las perspectivas estratégicas de la empresa. El futuro en estas empresas se presenta en los términos más generales y la estrategia, en esencia, significa una cadena interminable de reacciones a factores externos y la adaptación de la organización a las condiciones ambientales. En cierto sentido, esto recuerda a navegar en un “mar de mercado” en un barco fuerte pero poco gobernable: la probabilidad de naufragar es muy alta.
Como opción para superar esta desventaja, se están formando estructuras organizativas de personal jerárquico. El papel de sede lo desempeñan unidades especiales o especialistas bajo la dirección de los directivos. Su tarea es analizar la situación y preparar posibles soluciones. Un ejemplo típico de unidad central es el instituto de subdirectores (abogados, economistas, ejecutivos de negocios). Las unidades de la sede permiten una preparación más profunda de las decisiones y, por tanto, liberan al superior directo del trabajo rutinario. Un grave inconveniente de este enfoque es la tendencia a una centralización excesiva y a la exageración del papel de la sede.
El número de empresas que operan en el marco de tales estructuras elementales y lineales es bastante grande, y sus características industriales también son variadas: comercio, servicios domésticos y de transporte, construcción y educación, diversos tipos de mediación, consultoría y auditoría. Sin embargo, todos se basan en la misma base: el campo de actividad elegido permite una pequeña escala y supone un consumidor individual.
Superar las deficiencias de las estructuras organizativas consideradas y ampliar las perspectivas de su existencia y su horizonte de desarrollo económico es posible con un aumento en la escala de las actividades de la organización, el desarrollo de la división del trabajo y la especialización de la gestión. Esto se materializa en la estructuración de empresas basada en una departamentalización lineal y funcional.
Las estructuras organizativas lineales-funcionales son las más comunes en la actualidad. Combinan con éxito unidades lineales (de producción) que realizan todo el volumen de actividades de producción principales con departamentos y servicios que implementan funciones de gestión específicas en toda la organización (planificación, finanzas, contabilidad, marketing, recursos humanos).
Las organizaciones diseñadas según un principio funcional lineal, manteniendo la rigidez y simplicidad de las estructuras lineales, adquirieron un potencial de gestión especializado y altamente productivo. Liberar a los departamentos de línea de la resolución de tareas generales de gestión organizacional hizo posible aumentar drásticamente la escala de sus actividades y así lograr el efecto positivo obtenido de esto. La implementación de funciones gerenciales sobre la base de su delimitación y especialización de la gestión aseguró un aumento en la calidad de la gestión de toda la organización, un aumento en la eficiencia del control sobre las unidades lineales y el logro de los objetivos organizacionales generales.
La transferencia de la gestión actual a los jefes de los departamentos de línea y la división funcional de las actividades de gestión de la organización en su conjunto permiten a la alta dirección centrarse en la solución de problemas estratégicos del desarrollo de la empresa y asegurar su interacción más racional con el entorno externo. Por primera vez, la estructura organizacional adquiere cierto potencial estratégico y la dirección adquiere las condiciones para su implementación.
La indudable ventaja de las estructuras organizativas consideradas es su flexibilidad. Una organización funcional lineal brinda suficientes oportunidades para reestructurar unidades lineales a medida que la organización crece, los cambios tecnológicos y se produce la separación de industrias relacionadas. A medida que la empresa se desarrolla, cambia el "conjunto" de departamentos funcionales, así como el contenido de las tareas que realizan. Así, en el pasado reciente, los departamentos de recursos humanos interactuaban relativamente débilmente con los departamentos de organización laboral y salarios, hoy en día estos departamentos se unen cada vez más en el marco de un único servicio de gestión de personal de la empresa; Observemos aquí que la propia separación de unidades funcionales da especial importancia a las operaciones que realizan y conduce a un aumento del papel y la importancia de los directivos en la organización.
La efectividad de la arquitectura funcional lineal de una organización se ve confirmada por su amplia distribución: se utiliza en casi todos los sectores de la economía, en empresas de todas las formas de propiedad y estatus organizacional y legal, también se utilizan los principios de su construcción. en organismos gubernamentales.
Sin embargo, sería un error no notar las obvias deficiencias organizativas de las estructuras lineales-funcionales, a saber:
- Problemas de coordinación interfuncional. Esto da lugar a un cierto conflicto entre servicios, un deseo de ascender entre iguales;
- estrecha especialización de los empleados, que reduce el horizonte de su visión profesional, reduce las metas y objetivos generales de la organización a funcionales;
- limitar la posibilidad de desarrollo profesional de los gerentes funcionales y especialmente de línea (estos últimos quedan liberados de funciones de gestión especializadas, centrando su atención en los problemas de la producción misma);
- Como regla general, existe una falta de autoridad entre los gerentes funcionales y de línea, quienes "empujan" la toma de decisiones al nivel de un gerente superior, sobrecargándolo así con los problemas actuales.
No se puede sobreestimar la importancia histórica y lógica de las estructuras lineales-funcionales. El desarrollo de una organización en tales formas se considera obligatorio y objetivamente necesario. Es en este caso que la empresa pone a prueba sus capacidades para establecer la producción en masa y la relación "jefe-subordinado" se lleva a un nivel adecuado a las necesidades del entorno externo.
La corporación estadounidense General Motors fue una de las primeras organizaciones que logró superar las limitaciones de una estructura funcional lineal. En condiciones de producción diversificada, se decidió ampliar significativamente la independencia de las grandes divisiones y, dándoles el derecho de reaccionar a las condiciones del mercado, convertirlas en "centros de ganancias". Esta audaz decisión de gestión fue propuesta e implementada por el presidente de la empresa, A. Sloan, quien llamó a la nueva estructura "descentralización coordinada". Posteriormente, esta estructura organizativa se denominó divisional.
La idea principal es identificar unidades estructurales relativamente separadas y otorgarles amplios derechos para actividades administrativas y económicas. Aunque la departamentalización divisional puede llevarse a cabo por varias razones, su esencia sigue siendo la misma: una nueva combinación de centralización y descentralización, en la que la división resuelve todos los problemas principales de forma independiente y el (relativamente) insignificante aparato central proporciona la estrategia de desarrollo de la empresa en su conjunto, controlando la rentabilidad de las divisiones subordinadas.
Las estructuras divisionales se utilizan ampliamente en la práctica de gestionar empresas diversificadas (multiproductos) y con una importante desunión territorial de las divisiones. Los utilizan, por ejemplo, grandes empresas de ingeniería (fabricantes de automóviles) y bancos comerciales con una red de sucursales desarrollada.
Las indudables ventajas de la estructura divisional son:
- expansión de los derechos de los departamentos, lo que aumenta la velocidad de respuesta a los cambios en el estado del entorno externo, lo que aumenta la flexibilidad y adaptabilidad de la organización en su conjunto;
- identificar divisiones como "centros de ganancias", lo que permite no solo determinar la responsabilidad de los gerentes de línea para generar ingresos, sino también prestar más atención a los mercados, productos o consumidores individuales:
- Los gerentes de estructuras independientes adquieren experiencia en la coordinación y regulación de las actividades de los departamentos funcionales y de producción. Esto crea condiciones favorables para la formación del liderazgo de la empresa;
- una amplia descentralización y delegación de autoridad libera casi por completo a la alta dirección de los problemas actuales del desarrollo de la empresa y les permite centrarse en la resolución de problemas estratégicos.
Al mismo tiempo, el funcionamiento de las estructuras organizativas divisionales plantea una serie de nuevos problemas para la dirección de la empresa. En primer lugar, existen dificultades con la distribución de los gastos corporativos y la reasignación de recursos. Habiendo otorgado a las divisiones el derecho a obtener ganancias, la alta dirección debe garantizar el derecho a invertirlas en función de los intereses estratégicos y la necesidad de reestructurar la empresa. En este caso pueden surgir contradicciones entre la oficina central y las divisiones.
Un obstáculo importante para el desarrollo estratégico de una organización es el aislamiento de los intereses de las divisiones (de producto o territoriales) y la oposición de sus intereses y objetivos a los corporativos. La tendencia a menospreciar las directrices estratégicas conduce a la "erosión" de la estrategia corporativa, intenta reducirla a una simple generalización y coordinación de las direcciones de desarrollo de las divisiones. Además, el desarrollo excesivo de la jerarquía funcional (después de todo, estos servicios y departamentos existen en todas las divisiones) conduce a cierta duplicación del trabajo realizado y a un aumento de los costos generales y organizativos generales.
Dado que las estructuras organizativas lineales, funcionales y divisionales son las más comunes en la economía moderna, incluida la rusa, comparemos algunas de sus características económicas, lo que no solo aclarará las fortalezas y vulnerabilidades de estas estructuras, sino que también especificará su evaluación general y comprensión del papel y la importancia de las industrias individuales (ver Tabla 9).
Por tanto, el uso generalizado de estructuras organizativas lineales, funcionales y divisionales está bastante justificado. Estas estructuras son bastante adaptables, moderadamente rígidas y estables, permiten la utilización de personal directivo de diversas cualidades y crean las condiciones para su crecimiento profesional.
Tabla 9
| Opciones de comparación | Estructura lineal funcional | Estructura divisional |
| Características del estado del entorno externo. | Estable y predecible | Dinámico y predecible |
| Principio de operación | Especialización incondicional del personal directivo. | Enfoque interdisciplinario |
| Detalles específicos de las decisiones de gestión. | Proceso consistente y rentable | Eficiencia en la toma de decisiones |
Es importante que dichas organizaciones asuman inherentemente la posibilidad de reestructuración tanto en caso de cambios en el entorno externo como en caso de cambio en el equipo directivo.
Como regla general, la producción diversificada se formaliza organizativamente en forma de una estructura de producto divisional y, por lo tanto, existe una cierta necesidad de la implementación simultánea (para ahorrar recursos y eliminar contradicciones estratégicas) de las mejores cualidades del enfoque funcional. Esto se manifestó en la proliferación de estructuras matriciales.
Las estructuras matriciales son estructuras organizativas complejas centradas en la innovación y que imponen exigencias especiales al personal (en particular, a los gerentes de línea) y al nivel de coordinación de diversos trabajos en la organización. Este enfoque es especialmente eficaz y necesario en condiciones de cambios dinámicos en un entorno externo complejo.
Por lo tanto, las estructuras matriciales se han generalizado en las industrias de alta tecnología y en rápido desarrollo: la industria química y farmacéutica, la electrónica y la medicina.
Sin embargo, un grave inconveniente de la organización matricial de actividades: su complejidad, da lugar a muchos problemas de gestión. La experiencia acumulada nos permite identificar estos problemas y formular direcciones para resolverlos (Tabla 10).
Tabla 10
| Problemas de las organizaciones matriciales. | Causas y soluciones a los problemas. |
| Tendencia a la anarquía | Los derechos y responsabilidades no están claramente distribuidos entre las dos líneas de la estructura. Se necesita claridad sobre este tema |
| Lucha por el poder | Definición poco clara de autoridad. Es necesario establecer un equilibrio en la relación entre los gerentes de proyecto y funcionales. |
| Desarrollo del grupismo | Se convierte en la norma que todas las decisiones se tomen en grupo. Es necesario fomentar los esfuerzos individuales. |
| Colapso durante la crisis económica | Las células de la matriz son indecisas durante un período de deterioro general de la situación. Se requiere la intervención de la alta dirección en la planificación y seguimiento de la ejecución del trabajo. |
| Altos gastos generales | Aumentar el número de gerentes requiere costos crecientes. Reducir la “multiplicidad” de roles de liderazgo |
| Brecha entre niveles gerenciales | En la matriz, los enlaces inferiores funcionan de una manera nueva, mientras que los superiores no utilizan la matriz. Es necesario involucrar a la alta dirección reduciendo el tamaño de las celdas de la matriz. |
| Falta de control en todos los niveles de gestión. | Las células existen en todos los niveles y añaden complejidad al sistema. Es necesario crear células matriciales solo en torno a problemas críticos del desarrollo de la organización. |
| “Autoadmiración organizacional” | La organización se cierra sobre sí misma. La alta dirección debe permanecer centrada en los objetivos de la organización en todo momento. |
| Dificultad para tomar decisiones. | Las decisiones no se toman a tiempo. Es necesario delegar el derecho a tomar decisiones al nivel de su implementación. |
Parece que las limitaciones del uso de estructuras matriciales en la economía rusa son bastante comprensibles. El bajo ritmo del progreso científico y tecnológico y la falta de condiciones para actualizar la producción no interesan a la gente en la creación de este tipo de organizaciones. La crisis económica y la degradación de industrias enteras empeoran drásticamente la coordinación de actividades intraorganizacional, sectorial y regional y dan lugar a tendencias de autonomización y aislamiento organizacional.
Un análisis de la esencia, las ventajas y las debilidades de una estructura organizativa particular proporciona motivos serios para justificar la elección de su tipo específico para una empresa en funcionamiento o de nueva creación. Sin embargo, este factor no puede limitarse a la hora de tomar decisiones de gestión adecuadas. También se debe considerar lo siguiente.
En primer lugar, la elección de la estructura organizativa está influenciada por el tamaño de la empresa: la cantidad de capital, los activos fijos y la cantidad de personal empleado. A medida que crece el tamaño de la organización, aumenta el número de niveles de gestión y el número de unidades de línea asignadas. Esto crea las condiciones para la especialización del trabajo gerencial y la separación de unidades funcionales. A partir de una determinada etapa del desarrollo de la empresa, una estructura cada vez más compleja comienza a ralentizar la toma de decisiones y reducir la eficacia de la influencia de la gestión: comienza la transferencia de autoridad, la expansión de la independencia de las divisiones y la transición a estructuras divisionales (producto o consumidor). ).
Una condición determinante muy estricta para la estructura organizativa de una empresa es la tecnología que utiliza. En primer lugar, como característica de la industria, establece el tamaño efectivo mínimo de una empresa y, por tanto, su composición. En segundo lugar, la tecnología determina por la fuerza el número y la relación de las unidades lineales y su ubicación relativa. Además, la estructura organizacional debe brindar la capacidad de actualizar la tecnología a medida que la producción se desarrolla y mejora.
El tamaño territorial del mercado atendido por una empresa también determina las características de su estructura organizativa. La lejanía y el aislamiento significativos de las unidades individuales determinan el surgimiento de sucursales regionales (sucursales, oficinas de representación) con la delegación de ciertos derechos e independencia más amplios en ellas. La ampliación del alcance de actividades de dichas unidades y/o su posible fusión conduce al surgimiento de una estructura organizativa de tipo divisional.
El factor más importante en la dinámica estructural de una empresa es la naturaleza del entorno externo: el grado de incertidumbre, previsibilidad y velocidad de cambio. La práctica de las empresas rusas muestra que los principales cambios ocurridos en su estructura en comparación con el período anterior a la perestroika también se refieren a la expansión de las esferas de influencia de los servicios funcionales. Los departamentos de marketing y gestión de personal, los servicios comerciales y las divisiones financieras sustancialmente nuevas creadas en la mayoría de las empresas garantizan una estrecha interacción de las empresas con el entorno externo y les permiten responder rápidamente a las condiciones del mercado.
Finalmente, una de las razones para elegir el tipo de estructura estructural de una organización son las características personales y la experiencia de los gerentes, incluida, en primer lugar, la alta dirección. El predominio histórico de las estructuras lineales, funcionales y divisionales en la economía rusa también ha formado administradores específicos: bastante autoritarios y moderadamente democráticos, que utilizan hábilmente especialistas de los servicios funcionales y dirigen directamente los departamentos principales. Como regla general, la mayoría de los directivos rusos asumen la responsabilidad de resolver las cuestiones más fundamentales, dando a los subordinados la oportunidad de tomar la iniciativa dentro de límites estrictamente definidos. Sería erróneo decir que ese comportamiento y esas estructuras no son lo suficientemente modernos. En condiciones de gran incertidumbre e inestabilidad política y económica, han demostrado ser bastante duros y estables, capaces de sobrevivir en las condiciones extremas del período de transición.
En conclusión, y desde el punto de vista de pasar al siguiente apartado del manual, observamos que todas las estructuras organizativas consideradas son en cierto sentido iguales, representando un tipo de entidad económica. En términos organizativos, legales e intraorganizacionales, todos son una única entidad económica, una sola entidad legal. Además, en algunos sentidos, esta unidad es forzada, ya que los elementos de la estructura están administrativamente subordinados a la organización en su conjunto y no pueden realizar intereses económicos de forma independiente. La lógica del desarrollo agrava la contradicción entre la parte y el todo, lo que nos obliga a buscar formas de una interacción más racional de los departamentos entre sí y con la organización en su conjunto.
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Estructura organizativa lineal. Esta estructura de gestión es típica de las pequeñas y medianas empresas que producen bienes y servicios que no son particularmente complejos.
Con una estructura lineal, cada división tiene un solo gerente, a quien se le confía la autoridad para tomar todas las decisiones de gestión; este gerente depende únicamente del gerente superior, etc. En otras palabras, en el marco de una estructura organizativa lineal, los subordinados dependen únicamente de su líder: el órgano superior de dirección no tiene derecho a darles órdenes sin el consentimiento del inmediato supervisor.
Una estructura organizacional lineal tiene ventajas y desventajas. Entre las ventajas se encuentran:
1) este sistema se basa en un canal de comunicación: el canal entre el gerente y el subordinado y, por lo tanto, el ejecutor no debe coordinar órdenes que provengan de diferentes órganos de gestión y que puedan entrar en conflicto entre sí;
2) el caudal de órdenes recibidas por el ejecutor, con todos los recursos necesarios;
3) responsabilidad personal del gerente por los resultados de sus decisiones.
Desventajas de una estructura de gestión lineal:
1) se imponen exigencias demasiado altas al jefe, ya que gestionar una unidad presupone una alta competencia en las áreas de actividad en las que participan los subordinados;
2) la estructura lineal en las grandes empresas lleva a que los directivos de alto nivel se encuentren sobrecargados: tienen que lidiar con enormes cantidades de información y entrar en contacto con un gran número de personas. Esto puede provocar graves retrasos en la toma de decisiones de gestión o, en pocas palabras, trámites burocráticos.
2. Estructura organizativa funcional. Dentro de la estructura funcional, la toma de decisiones de gestión se distribuye entre los jefes funcionales, quienes son responsables de la toma de decisiones en el área que es de su competencia. Estas decisiones se transfieren a departamentos o empleados específicos, quienes las dan existencia.
Ventajas de una estructura de gestión funcional: 1) Una estructura funcional ayuda a superar la desventaja de una estructura lineal, ya que la toma de decisiones en cada área de actividad se confía a especialistas que tienen conocimientos en un área de actividad particular, y por lo tanto pueden tomar decisiones más equilibradas e informadas. La estructura jerárquica no puede proporcionar esto, ya que el superior jerárquico no puede saberlo todo.
2) Los jefes de línea (jefes de departamento) en este caso están libres de la toma de decisiones y pueden centrarse exclusivamente en la gestión de la producción.
3) La estructura funcional reduce la necesidad de generalistas de la organización, que son bastante raros. Esto conduce a la simplificación y solución de una serie de problemas muy importantes de la política de personal.
Desventajas de una estructura de gestión funcional:
1) Es muy difícil coordinar las decisiones tomadas por los departamentos funcionales. Pueden surgir situaciones en las que las decisiones tomadas por diferentes servicios funcionales se contradigan entre sí. Esto requiere contactar estos servicios en una relación con la necesidad de cambiar la naturaleza de las decisiones.
2) La motivación de los empleados disminuye, ya que cada uno de ellos reporta simultáneamente a varios gerentes funcionales; existe la posibilidad de eludir la responsabilidad. Por otra parte, el director funcional no siempre puede controlar suficientemente las acciones de sus subordinados.
3) El procedimiento de toma de decisiones resulta más largo, incluso fuera de la necesidad de coordinarlas con otros servicios funcionales.
3. Estructura organizativa lineal-funcional. De hecho, con una estructura funcional, los empleados reportan simultáneamente a los gerentes funcionales y de línea. A los gerentes constructivos se les confía la responsabilidad de tomar decisiones, mientras que el gerente de línea resuelve los problemas relacionados con la gestión operativa.
La estructura lineal-funcional es una transformación de la funcional y al mismo tiempo combina las cualidades de una estructura lineal. En él, la principal parte de autoridad se asigna al superior jerárquico, quien toma decisiones sobre cualquier acción de sus subordinados (por supuesto, en el marco de los poderes que le son asignados). Al mismo tiempo, también existen gerentes funcionales que lo asesoran y ayudan a tomar las decisiones correctas, desarrollando sus opciones; Su gestión de los artistas intérpretes o ejecutantes, aunque forma parte de sus competencias, sigue siendo de carácter exclusivamente formal. De hecho, el superior directo actúa como coordinador entre varios departamentos funcionales.
La importancia de las unidades funcionales en una estructura de gestión funcional lineal aumenta cuanto mayor es el nivel en el que se toman las decisiones.
Ventajas de una estructura funcional lineal:
1. El superior jerárquico desempeña las funciones de coordinador, lo que elimina las contradicciones en las conclusiones y órdenes.
2. El superior inmediato es el único supervisor de cada empleado. Como resultado, una mayor motivación y la incapacidad de evitar el cumplimiento de las propias responsabilidades.
3. El nivel de conciencia de decisión se mantiene al mismo nivel que en una estructura funcional.
Desventajas de una estructura funcional lineal:
1. Complicar innecesariamente las relaciones verticales en la organización.
2. En el nivel horizontal, por el contrario, las relaciones están demasiado poco desarrolladas, ya que las decisiones las toma en última instancia el superior jerárquico. En este sentido, la estructura funcional es más avanzada, ya que asegura la “plegabilidad” de las acciones de los departamentos unidos por el proceso productivo (al menos en cada una de las áreas de las que son responsables los servicios funcionales).
3. El superior inmediato, responsable de implementar la gestión operativa, se encuentra sobrecargado por la necesidad de tomar decisiones estratégicas.
4. Cada eslabón dentro de la estructura lineal-funcional se esfuerza por resolver los problemas que enfrenta y no por lograr los objetivos que enfrenta la organización en su conjunto.
5. La estructura lineal-funcional es de poca utilidad en las grandes empresas, ya que el superior jerárquico no puede coordinar adecuadamente las actividades de sus subordinados.
4. Estructura organizativa de gestión de personal lineal. La dirección de los artistas intérpretes o ejecutantes se confía al superior jerárquico, bajo el cual se crea la sede. La sede no tiene autoridad relacionada con el liderazgo y la toma de decisiones; sus tareas se limitan a ayudar al superior inmediato en el desempeño de determinadas funciones de gestión. Las unidades de la sede son el departamento de planificación y economía, el servicio jurídico, los departamentos de análisis, coordinación, control, departamento de marketing, contabilidad, etc. En algunos casos, las unidades de la sede tienen el derecho de gestión funcional (esto se aplica a todo el departamento de contabilidad). , departamento de gestión de personal, departamento de marketing, departamento de planificación económica).
Ventajas de una estructura de personal de línea:
1. Los jefes de línea quedan liberados de su carga de trabajo, lo que les permite realizar mejor la gestión operativa.
2. Dado que el personal del departamento incluye especialistas en campos específicos, la organización no necesita generalistas; las soluciones encontradas son de naturaleza más reflexiva.
Desventajas de la estructura de personal de línea:
1. El superior inmediato tiene demasiado poder.
2. Falta de responsabilidad clara, ya que el especialista que prepara la solución no participa en su implementación; Como resultado, pueden surgir problemas relacionados con la viabilidad de las soluciones.
5. Estructura matricial de gestión organizacional. En una estructura organizacional matricial, existen dos tipos de relaciones. En primer lugar, se trata de conexiones funcionales, en las que un ejecutante específico reporta al jefe del servicio funcional correspondiente. En segundo lugar, el ejecutante también reporta al director del proyecto. Las responsabilidades del segundo tipo de gerente incluyen coordinar las acciones de varios ejecutores en el marco de un proyecto (programa objetivo, tema); Este gerente es responsable de completar este proyecto dentro del plazo especificado, utilizando los recursos asignados y con el nivel adecuado de calidad. Al mismo tiempo, el director del proyecto interactúa no solo con los miembros del equipo del proyecto, sino también con los trabajadores de los servicios funcionales relevantes que le reportan.
una serie de preguntas.
Ventajas de una estructura organizacional matricial:
1. La gestión actual resulta más eficaz.
2. Aumenta la probabilidad de un uso flexible de los recursos de acuerdo con
desafíos actuales que enfrenta la organización.
3. Existe una persona que es responsable de la implementación de un programa específico.
4. Se realiza más rápidamente una respuesta adecuada a los requisitos y cambios del cliente.
demanda, etc
Desventajas de una estructura organizativa matricial:
1. Debido a la falta de coordinación, cada uno de los grupos del proyecto "se cubrirá con la manta"; surgen problemas al determinar las prioridades.
2. Pueden surgir conflictos entre directores de departamentos funcionales y jefes de grupos de proyectos.
3. La separación de los empleados del trabajo en equipo conduce, en primer lugar, a una falta de cohesión y de habilidades necesarias para trabajar en equipo y, en segundo lugar, a un conocimiento deficiente por parte de los trabajadores de las reglas y estándares adoptados en los departamentos funcionales.
6. Estructura de gestión organizativa divisional. La figura principal dentro de la estructura divisional es el gerente a cargo de la división (relación vertical). Está subordinado a una serie de asistentes que realizan la función de coordinar los servicios funcionales individuales (comunicación horizontal). Las divisiones se distinguen en función de un criterio: puede ser una fábrica de un determinado tipo de producto, o servir a una región, o trabajar con un determinado tipo de consumidor, u otra característica. Los jefes de servicios funcionales dependen del responsable responsable del departamento y le reportan. Ventajas de una estructura divisional:
1. Las divisiones operan como pequeñas empresas independientes, lo que aumenta sus cualidades competitivas.
2. Las divisiones tienen la capacidad de responder rápidamente a los cambios en la situación y están más orientadas al consumidor.
3. Se logra una mayor coordinación dentro de los departamentos debido a que dependen de una sola persona.
Desventajas de la estructura divisional:
1. Los mismos departamentos se ven obligados a realizar el mismo trabajo, ya que las conexiones horizontales existen únicamente dentro del departamento responsable de la producción del producto desde el inicio del movimiento hasta su finalización.
2. La gestión vertical resulta a veces demasiado compleja. La duplicación de funciones de gestión aumenta el coste de mantenimiento del aparato.
3. El jefe del departamento se ve obligado a planificar el movimiento de la producción de principio a fin.
