карьера трудовой должностной планирование
Планирование карьеры - один из важных аспектов построения успешной карьеры.
Оно состоит в определении целей развития работника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, то есть профессиональное развитие работника, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в должности. Как правило, в каждом предприятии есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам высших руководителей.
Планирование и менеджмент развитием карьеры требует от работника и от предприятия (если он поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Есть целый ряд преимуществ планирования, как для самого работника, так и предпринимательской организации, в которой он работает.
Для работника это означает:
- * более высокая степень удовлетворенности от работы в предпринимательской организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и увеличение собственного благосостояния;
- * четкое видение личных профессиональных
- * возможность подготовки к будущей профессиональной деятельности;
- * повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Предпринимательская организация получает следующие преимущества:
- * получение мотивированных и лояльных работников, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;
- * развития карьеры отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
- * получение группы заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, работников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих предпринимательских организаций создавать системы управления развитием карьеры своих работников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
Планирование карьеры - это вид деятельности, имеющий:
Цель: построение успешной карьеры или что-то подобное (у каждого свои цели)
Субъект в виде работника.
Наставник в виде руководителя.
Консультант в виде кадровой службы.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и кадровой службы.
Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря иначе, является владельцем этого процесса.
Руководитель выступает в качестве наставника данного работника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует работника.
Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в предпринимательской организации.
После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможность участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели:
- * заинтересовать работника в развитии карьеры;
- * предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.
На следующем этапе разработки плана развития карьеры сотрудник определяетдолжность (должности), которые бы он хотел занять в будущем, основываясь собственных профессиональных интересах и методах их реализации. На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны кадровой службы и собственного руководителя, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития. Некоторые предприятия проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих работников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий работника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного работника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого работника.
Если работник является:
трудолюбивым,
работоспособным,
заинтересованным в работе человеком,
талантливым,
коммуникабельным
человеком, то у него, конечно же, больше шансов построить успешную карьеру.
Труд - это путь к успеху! «Трудитесь! Мир не будет раем
Для тех, кто хочет жить лентяем.»
При этом необходимо иметь в виду не только личностные качества человека, но и определенный набор условий:
- * результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;
- * профессиональное и индивидуальное развитие. Работник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;
- * эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально или неформально оценивает работу работника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между работниками и высшим руководством предпринимательской организации, принимающим решения о продвижении;
- * заметное положение в предпринимательской организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы предприятие знало о существовании работника, его достижениях и возможностях.
Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
· вертикальной карьеры - должностной рост;
· горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
· центростремительной карьеры - продвижение к ядру
организации, центру управления, все более глубокое включение,
в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:
|
Этап карьеры |
Возрастной период |
Краткая характеристика |
Особенности мотивации (по Маслоу) |
| 1. Предварительный | Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности | Безопасность, социальное признание | |
| 2. Становление | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, независимость | |
| 3. Продвижение | Профессиональное развитие | Социальное признание, самореализация | |
| 4. Завершение |
После 60 лет |
Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены | Удержание социального признания |
| 5. Пенсионный |
После 65 лет |
Занятие другими видами деятельности | Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:
|
Тип личности |
|
| 1. Реалистический | Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами |
| 2. Исследовательский | Ориентация на поиск |
| 3. Артистичный | Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию |
| 4. Социальный | Ориентация на взаимодействие с людьми |
| 5. Предпринимательский | Ориентация на влияние на людей |
| 6. Конвенциальный | Ориентация на манипулирование данными, информацией |
Выбор карьеры
Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.
Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.
Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е. А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:
Тип П – «человек – природа», если главный, ведущий предмет труда - растения, животные, микроорганизмы.
Тип Т – « человек – техника», если главный, ведущий предмет труда - технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.
Рис. 1 Типология личностей Дж. Голлапда
Тип Ч – « человек – человек», если главный, ведущий предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.
Тип 3 – «человек – знак», если главный, ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.
Тип X – «человек - художественный образ», если главный, ведущий предмет труда - художественные образы, условия их построения.
Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:
Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии мог не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью.
В соответствии с фазами развития профессионала различают:
оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;
интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой:
Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:
|
Субъект планирования |
Мероприятия по планированию карьеры |
| Сотрудник |
Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста |
| Менеджер по персоналу |
Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программа работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования |
| Непосредственный руководитель |
Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложение по стимулированию Предложения по росту |
Условия карьеры.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
Среди объективных условий карьеры:
· высшая точка карьеры - высший пост,
существующий в
конкретной рассматриваемой организации;
· длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
· показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
· показатель потенциальной мобильности -
отношение (в
некоторый определенный период времени) числа вакансий на
следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том
иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
Кадровый менеджмент - это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи.
На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.
На стадии интенсивного роста менеджмент персонала направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм кандидатов, оценку и адаптацию новичков. Именно на этой стадии происходит формирование корпоративной культуры организации, то есть особой внутриорганизационной атмосферы. Корпоративная культура фиксирует основные задачи внутренней интеграции, то есть создания целостности организации.
Стадия стабилизации характеризуется диверсификацией производства, поиском новых сегментов рынка, поиском путей снижения затрат. Это касается и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, направлены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.
Спад в организации может быть обусловлен кризисом роста, кризисом зрелости или собственно кризисом. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала и разработки кадровой программы реструктуризации. Очень важно в этой ситуации ориентировать работников на изменения.
Процесс поглощения одной организации более крупной опасен тем, что персонал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему, поэтому, очень важно провести ряд мероприятий для недопущения этого.
Деловая карьера и служебно-профессиональное продвижение играют существенную их роль в кадровом менеджменте. Управление служебным продвижением должно начинаться сразу после приема нового сотрудника в организацию. Планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения должно быть организовано планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.
Различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную. Необходимо знать сущность каждого вида карьеры, цели, возможности реализации в конкретной организации, условия их взаимодействия, принципы организация управления карьерой, а также методы (инструментарий) управления карьерой.
Следует понимать также сущность основных этапов деловой карьеры: предварительного, этапа становления, продвижения, сохранения, завершения и пенсионного этапа карьеры.
С процессом планирования деловой карьеры тесно связано формирование кадрового резерва, цель которого - спрогнозировать последовательность персональных продвижений, перемещений и увольнений конкретных работников. Планы кадрового резерва составляются в виде схем замещения руководящих должностей организации. Иначе говоря, схема замещения - это вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. Схемы замещения разрабатываются службами управления персоналом. Необходимо обратить внимание на основные этапы формирования кадрового резерва, критерии подбора кандидатов в резерв, источники формирования резерва, стажировку и ее организацию, обязанности стажера и его руководителя.
При изучении проблем высвобождения персонала следует, прежде всего, обратить внимание на то, что работа с увольняемыми сотрудниками в современных организациях является весьма значимой (как с производственной, так и с личностной точек зрения) функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Планирование высвобождения персонала рассматривается как составная часть кадрового планирования и наряду с прекращением приема на вакантные рабочие места, своевременными перемещениями и переподготовкой персонала позволяет гибко регулировать внутриорганизационный рынок труда.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений в зависимости от степени добровольности ухода работников из организации (увольнение по инициативе сотрудника, увольнение по инициативе работодателя, выход на пенсию). Главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняемыми сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию, выявление реальных причин увольнения.
При уходе сотрудников по
собственной инициативе важным инструментом управления является
«заключительное интервью», в ходе которого уходящему сотруднику предлагается
назвать истинные причины
увольнения, оценить различные аспекты производственной деятельности
(психологический климат, стиль управления, перспективы роста,
объективность деловой оценки, оплату труда и пр.). Главными целями
«заключительного интервью» являются: анализ «узких мест» в организации, попытка
при необходимости повлиять на решение сотрудника
об увольнении, снять взаимные претензии.
При увольнении
сотрудника по инициативе администрации (вследствие сокращения
персонала, закрытия организаций и пр.) целесообразна реализация комплекса
мероприятий с целью преодоления возникающих при увольнении проблем. Основной
акцент при этом должен
быть сделан на передаче сотруднику сообщений об увольнении и проведении консультаций
по новой профессиональной ориентации, поиску нового рабочего места.
Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
- - потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
- - более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
- - возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
- - повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
- - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
- - возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
- - планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
- - группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.
Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:
- - достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;
- - обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
- - обеспечение открытости процесса управления карьерой;
- - устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
- - повышение качества процесса планирования карьеры;
- - формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
- - изучение карьерного потенциала сотрудников;
- - обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
- - определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.
Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:
- - результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;
- - профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;
- - эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;
- - заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.
Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел профессиональной подготовки. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом профессионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.
Внутриорганизационная карьера формируется в рамках одной системы управления (министерства, ведомства, организации). В системе МВД России (как и в любой другой социальной системе) внутриорганизационная карьера может складываться тремя способами в полном соответствии с социальным ожиданием сотрудника. Такими способами являются:
«Вертикальное» продвижение соответствует последовательному подъёму на более высокую должностную ступень в границах одной структуры. Например: следователь - старший следователь - заместитель начальника следственного отделения и т.д.
«Горизонтальное» продвижение соответствует перемещению на равную должность в смежной области деятельности. Например: старший участковый-уполномоченный - старший инспектор подразделения по делам несовершеннолетних - старший инспектор дознания и т.п.
3. «Центростремительное» продвижение соответствует последовательному прохождению службы от периферийных к центральным органам управления. Это направление связано, как правило, с поэтапным ростом навыков организаторской деятельности, например от должности в отделении милиции до должности в Главном управлении внутренних дел и МВД.
Тот или иной способ формирования деловой карьеры сотрудника органа внутренних дел подразумевает установление определённого соответствия между индивидуальными целями сотрудника (целями-ориентирами) и целями кадровой политики в системе органов внутренних дел.
Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.
Практическое задание:
- 1. Дать общую характеристику системы управления персоналом конкретной организации.
- 2. Оценить эффективность деятельности персонала конкретной организации.
Ответ №1:
1 Система управления персоналом ЗАО "Муром" включает в себя широкий спектр функций руководства от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.
ЗАО "Муром" имеет организационную и производственную структуру линейно-функционального типа (Приложение 1), соответствующую потребностям технологического цикла производства. Все отделы (подразделения) предприятия функционально взаимосвязаны.
Высший уровень организационной структуры управления ЗАО "Муром" занимают руководители (Генеральный директор, заместитель гендиректора по качеству и подготовке производства, заместитель гендиректора по продажам, заместитель гендиректора по режиму и экономической безопасности, заместитель гендиректора по управлению персоналом, финансовый директор, директор по качеству, начальник фанерного производства, начальник производства ДСП, главный инженер), выполняющие функции стратегического анализа и планирования деятельности предприятия. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению производством и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.
Средний уровень занимают специалисты среднего звена (главный энергетик, главный бухгалтер, ОТК, служба качества, отдел кадров, юридический отдел, начальник ГО и ЧС). Их основная роль сводится к координации и соблюдении установленных процедур по обеспечению достижения показателей производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Муром". Для них обязательны профессиональные знания в своей сфере деятельности, владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики предприятия, менеджмента и права. Вместе с тем многие производственные ситуации ставят принципиально новые задачи, в решении которых требуются навыки творческого подхода к ситуации и предпринимательской интуиции.
Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Это технический персонал и рабочие фанерного производства. Они обязаны четко исполнять нормы и правила, следовать требованиям должностных инструкций. Их труд в основном не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей. карьера служебный должностной профессиональный
Планирование персонала в организации фактически отсутствует. Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из производственной программы ЗАО "Муром", которая формируется по данным портфеля заказов.
Отбор кадров осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это кадровые агентства, центры занятости, объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Кроме того, руководство предлагает людям, уже работающим в компании порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем предприятия. При отборе персонала большое внимание уделяется наличию у работников специальной подготовки и стажа работы в сфере деревообрабатывающего производства. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.
Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном системы управления ЗАО "Муром". После ознакомления с предприятием работники, поступающие на должность рабочих фанерного производства, проходят предпроизводственное обучение, после которого работники, не имеющие подобного опыта работы, вступают в должность ученика, в то время как более опытные сотрудники непосредственно приступают к своим должностным обязанностям. Этот этап длится в течение всего испытательного срока, когда работник обучается необходимым для дальнейшей работы навыкам, которое осуществляется под руководством закрепленного за ним наставника.
По его завершении в "Контрольном листе испытательного срока" отмечаются соответственно задачи, обязанности, выполняемые работником в течение испытательного срока, а также достижения работника, которые он выполнил помимо запланированных ранее задач. На основании оценки этих документов принимается решение о продолжении сотрудничества с работником. Как правило, все претенденты на должность проходят испытательный срок, после которого они заключают с ЗАО "Муром" договор о постоянной занятости и приступают к непосредственному выполнению своих должностных обязанностей.
Руководство ЗАО "Муром" целенаправленно проводит мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации труда работников - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Согласно динамике средней заработной платы прирост средней заработной платы в 2006 г. к 2005 г. составил 8,4%, в 2007 г. к 2006 г. - 31%, в 2008 г. к 2007 г. - 16,5%, в 2009 г. к 2008 г. - 7,4%. В октябре 2010 года средняя заработная плата по предприятию составила 13751 рублей. Уровень средней заработной платы промышленно-производственного персонала в 2009 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 7,2%. Плановые и фактические показатели на 2009 г.
Количество нарушений трудовой дисциплины в 2008-2009 гг.
Анализируя состояние трудовой дисциплины на предприятии можно сделать вывод, что количество нарушений в 2009 году составило 548 случаев или 44,0%, что на 115 случаев меньше, чем в 2008 году. Основные нарушения в 2008 году были следующие:
нетрезвый вид - 243 случая или 36,7%;
опоздания или ранний уход - 57 случаев или 8,6%;
прогулы - 270 случаев или 40,7%.
Динамика нарушений трудовой дисциплины в разрезе структурных подразделений ЗАО "Муром" в 2008-2009 г. г. представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Динамика нарушений трудовой дисциплины в структурных подразделениях предприятия в 2008-2009 г. г. (в%)
В 2009 году было уволено за прогулы - 19 человек, за нетрезвый вид - 1 человек. Лишения премиальной оплаты на 100% за нетрезвый вид составили 153 случая. Опоздания составили 100 случаев, 6 нарушений составили - курение на рабочем месте.
Руководство предприятия ЗАО "Муром" обеспечивает создание и эффективное функционирование системы развития персонал при помощи непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Заместитель директора по управлению персоналом разрабатывает стратегию развития персонала предприятия, программы профессионального развития.
Процент работников, имеющих высшее образование, составляет 11,1%, имеющих среднее специальное образование - 14%. По состоянию на 01.01.2010 г. число работников обучающихся в высших и средних специальных учреждениях составило 63 чел., в том числе:
Московский государственный институт леса - 1 чел.;
Муромский институт ГОУ ВПО - 24 чел.;
Муромский психолого-социальной институт - 14 чел.;
Муромский лесхоз техникум - 24 чел.
В 2009 году на предприятие были приняты молодые рабочие для прохождения практики - учащиеся Лицея № 37 - 11 чел.:
ученик токаря - 3 чел.;
ученик фрезеровщика - 2 чел.;
ученик электросварщика - 1 чел.;
ученик слесаря по ремонту автомашин - 5 чел.
В сфере профессионального обучения персонала руководство ЗАО "Муром" обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков специалистов и работников предприятия в соответствии с ее целями и стратегией, направлениями и уровнем развития техники, современных технологий, освоением новых видов изделий в соответствии с имеющимися ресурсами и интересами персонала для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции. В 2009 году на предприятии прошли обучение 409 человек из них:
вновь принятые работники - 122 чел.;
повышение квалификации - 276 чел.;
вторая (смежная) профессия - 11 чел.
Обеспечением правильного расходования средств на обучение персонала в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составлением установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров занимаются заместитель директора по управлению персонала и главный бухгалтер ЗАО "Муром".
Таким образом, анализ системы управления персоналом ЗАО "Муром" показал, что основном условием, обеспечивающем поступательное развитие предприятия является эффективное использование человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников предприятия. При отборе персонала наибольшее внимание уделяется квалификации, функциональным обязанностям, дисциплине труда, т.е. тому, что позволяет эффективно включить работника в деятельность компании. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование. В течение испытательного срока работник проходит предпроизводственное обучение, которое осуществляется под руководством закрепленного за ним наставника.
Основной проблемой при наборе кандидатов в ЗАО "Муром" является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Руководству следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить нового сотрудника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у сотрудников. Направлениями совершенствования подбора и найма работников могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников.
На предприятии проводится мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой, используются методы трудовой мотивации работников - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Руководство предприятия контролирует соблюдение социальных гарантий для персонала ЗАО "Муром" (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), а также создает необходимые условия для развития персонала без отрыва от производства.
В качестве недостатков можно отметить состояние трудовой дисциплины на предприятии. В условиях рыночной экономики предприятие не может добиться успеха в конкуренции с другими товаропроизводителями, если в трудовом коллективе нет высокой дисциплины труда, опирающейся на общую и личную материальную заинтересованность его работников в высоких конечных результатах производства. Это значит, что работа по укреплению дисциплины труда в настоящее время требует глубокой перестройки системы трудовой мотивации.
Ответ №2:
Анализ практики управления показывает, что организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель наряду с балльной оценкой дает ее развернутые обоснования.
В большинстве организаций оценка и аттестация проводятся ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, в интервале между ежегодными формальными оценками практикуются неформальные собеседования, в ходе которых обсуждаются результаты труда работников и текущего наблюдения за их деятельностью. Если процедуры оценки хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти мероприятия не относятся к числу аттестационных, но могут стать источником информации о динамике эффективности труда работников и подразделений /41, с.223/.
В ряде организаций особенно жесткий контроль осуществляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а также за получившими новое назначение. Такой контроль призван ускорить процесс вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящие человеческие ресурсы или пробуя применить их в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую поддержку, помочь в кратчайшие сроки исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении на ту или иную должность. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена подтверждение должно быть получено в течение нескольких месяцев после начала работы, а руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося со своими обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.
Нередко в этот период работнику "навязывают" высокие стандарты трудовой деятельности, поскольку именно в первые месяцы социальной адаптации закладываются нормы трудового поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем эти стандарты стремятся закрепить и поддерживать, используя регулярную процедуру ежегодной оценки.
Исходя из практики российских организаций целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а проводить ее систематически. Более частые оценки (один-два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления, обеспечивать более тесную связь ее результатов с должностным и квалификационным продвижением, а также оплатой труда.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Теоретические основы, понятие и сущность, основания типологизации и виды карьеры. Механизмы карьерных движений и этапы карьерного роста. Особенности формирования и управления карьерой государственного гражданского служащего, мотивы карьерного роста.
курсовая работа , добавлен 02.03.2011
Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.
реферат , добавлен 04.12.2009
Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.
курсовая работа , добавлен 27.11.2009
Организация карьеры государственных и муниципальных служащих в условиях административной реформы, кадровые технологии управления карьерой. Исследование карьерного потенциала сотрудников. Аттестация муниципальных служащих в органах самоуправления.
дипломная работа , добавлен 08.09.2013
Сущность, типология, принципы управления и особенности деловой карьеры, факторы ее становления и развития. SWOT-анализ, анализ использования и мотивации персонала на предприятии, рекомендации по созданию системы управления деловой карьерой сотрудников.
дипломная работа , добавлен 03.12.2011
Понятие и виды, этапы, модели развития карьеры. Планирование и развитие карьеры. Изучение карьерного потенциала сотрудников. Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий.
курсовая работа , добавлен 28.05.2003
Методы управления деловой карьерой на СПС "Руденск". Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса. Организация производственно-технических курсов повышения квалификации сотрудников. Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия.
дипломная работа , добавлен 01.02.2012
Планирование карьеры - это разработка наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Оно выступает альтернативой стихийным перемещениям работника.
Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.
Планирование карьеры состоит из определения целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.
Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, - курсов по профессиональному обучению, изучение иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.
План действий точно определяет, что следует сделать для ликвидации разрыва между тем, что требуется, и тем, чего не хватает, как получить то, что необходимо, когда и сколько времени потребуется и как узнать, насколько успешно выполнено конкретное задание. Несомненно, реализация плана действий и есть развитие (или провал) карьеры. Однако, так как никто не может предугадать будущее, планирование карьеры должно предполагать варианты.
План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в системе непрерывного обучения, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны).
В настоящее время наиболее распространены четыре модели служебной карьеры "трамплин", "лестница", "змея" и "перепутье".
1. Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов, жизненный путь которых состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом их потенциала, знаний, опыта и квалификации. На определенном этапе менеджер занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию.
Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.
Главный недостаток модели служебной карьеры "трамплин" в том то практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия.
2. Модель "лестница". С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис.3). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника. Эта модель карьеры наиболее оптимальна с точки зрения использования трудовой потенциала руководителя и рекомендуется как основная.
3. Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
4. Модель карьеры "змея" предусматривает работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности
В соответствии с моделью развития карьеры определяется план карьерного роста работника , который включает:
1) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача)
2) наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и опыта для достижения следующего этапа профессионального роста
3) задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной модели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах и пр)
4) обязательства фирмы по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост (обучение на фирме, оплата обучения за пределами фирмы, смена профессии, ротация и пр.).
План роста подписывается руководителем и подчиненным, его реализация рассматривается ими в течение года несколько раз.
В заключении занятия хотелось бы обратить ваше внимание на следующие правила успешной карьеры:
не теряй времени на работы с безынициативным, неперспективным начальником, сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю;
расширяй свои знания, приобретай новые навыки;
готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится или скоро станет вакантным;
познай и оцени др. людей, важных для твоей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
составляй план на сутки и на всю неделю, в котором оставляй место для любимых занятий;
помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения - важное для карьеры качество;
твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации;
никогда не живи прошлым (прошлое отражается в памяти не таким, каким оно было на самом деле; прошлое не вернешь);
не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у др.;
увольняйся, как только убедишься, что это необходимо;
думай об организации, как о рынке труда;
не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы, прежде всего на себя.
Итак, усвоив основные понятия по управлению карьерой персонала, вы должны подумать над следующими вопросами
1. Значение профессионально-должностного продвижения работников в современной организации
2. Отличие прежних и современных условий формирования карьеры
3. Необходимость процесса управления карьерой персонала
4. Основные этапы по формированию и реализации личного карьерного плана
