Организационная структура –один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач упр-я м\у подразделениями и работниками организации. Структура управления-это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Т.О. под орган-ной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строго соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь м\у управляющей и управляемой системой. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья(отделы), уровни (степени) упр-я, и связи упр-я-горизонтальные носят характер согласования и являются, как правило одноуровневыми,- вертикальные связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней упр-я.
Виды орган-ных структур: механистическая (жесткая, бюрократическая), органическая (адаптивная) меняющееся в зависимости от ситуации,линейная структура.
ЛИНЕЙНАЯ ОРГ СТРУКТУРА одна из простейших орг-ных стр-р упр-я. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все фун-ции упр-я. Каждый подчиненный и каждое звено имеет одного рук-ля, ч\з которого по одному единовременному каналу проходят все команды упр-я. (четко проявляется иерархия) Структура испол-тся мелкими и средними фирмами. Преимущества : единство и четкость распорядительства; четкая система взаимных связий м\у рук-лем и подчин-ым; оперативность в принятие решения; кач-но выраженная ответ-ть. Недостатки: высокие требования к руководителю, кот-рый д.б. всесторонне подготовлен, чтобы обеспечить эффек-ное упр-е по всем фун-циям упр-я; отсутствие звеньев по планированию и принятия решений; концентрация власти в упр-щей верхушке.;
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГ СТРУКТУРА предполагает, что каждый орган управ-я специализирован на выполнении отдельных фун-ций на всех уровнях упр-я.Функцион-ое упр-е создается наряду с линейным. Т.е. вместо универсальных мен-ров, которые должны разбираться и выполнять все фун-ции упр-я, появляется штат специалистов, имеющие высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направления(планирование, прогнозирование).Достоинства: высокая компетентность специалистов отвечающих за осуществления конкретных функций; освобождение линейных мен-ров от решение многих спец-ных вопросов.Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; длительная процедура принятия решений; снижение ответ-ти исполнителей за работу в рез-те того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких рук-лей. ;
линейно-функциональная структура. При такой стр-ре упр-я всю полноту власти берет на себя линейный рук-ль, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовки решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функ-ных подразделений. Находятся в подчинении главного линейного руководителя.Достоинства: освобождение линейного рук-ля то решение многих вопросов, Н-р: планирование фин. расчетов.; возможность привлечения консультантов и экспертов; Недостатки : каждое звено заинтересовано в решение узкой цели, а не общей цели орг-ции; чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, отсутствие на горизонтальном уровне тесных взаимосвязей м\у производственными подразделениями.
Штаб – это специальное подразделение при линейных руководителях, не обладающее правом принятия решений, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций. Сами работники штаба могут быть наделены как консалтинговыми полномочиями (Эксперт 3) , так и функциональными. Преимущества: 1. Работа штабных подразделений позволяет обеспечить более высокое качество решений , выдаваемых линейными руководителями. 2. Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям. Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы
Матричная структура пред-ет собой современный эффк-ный тип орган-ной стр-ры упр-я, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с од\стор- непосредственному рук-лю функ-ной службы, кот-рая предоставляет персоналии техническую помощь, с др\ стор- рук-лю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса упр-я в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Преимущества : Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям орг-ции; лучшая ориентация на проектные цели и спрос; более эффективное текущее упр-я; повышение личной отв-ти за выполение программы в целом. Недостатки: Присутствие «нездорового» духа соперничества м\у рук-лями программ; сложная структура соподчинения; трудность в приобретении навыков, нео-мых для работы по новой программе.
Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.
Организационный процесс состоит из следующих этапов:
- деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
- взаимоотношения полномочий.
Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.
Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.
— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.
Линейные и штабные полномочия
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.
Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.
Построение организаций
Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.
Этапы организационного проектирования:- разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
- установите соотношение полномочий для должностей;
- определите должностные обязанности.
Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.
Организационная структура предприятия
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:- организационно-правовая форма предприятия;
- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
- используемые технологии;
- информационные потоки внутри и вне фирмы;
- степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
- организации с ;
- подразделений организации;
- организации с людьми.
Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Структуры управления организацией
Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества
: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки
: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организациооная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества
: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки
: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам
. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки
: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
- продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
- региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
- организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества
: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки
: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
В этой части лекции разберем самую распространенную и общепризнанную структуру управления. Какая это структура? Это скорее симбиоз сразу двух организационных структур – линейной и функциональной, в итоге получаем линейно-функциональную структуру управления! Но обо всем по порядку, поскольку появилась она не сразу, а как результат трансформации функциональной структуры управления предприятием.
Понятие функциональной структуры управления
В чем же особенность функциональной структуры? В классическом представлении, функциональная структура появилась как результат усложнения и расширения процессов производства. То есть объемы производимой продукции, и численность сотрудников увеличились настолько, что управлять по-старому уже не получалось. Те принципы и подходы к управлению, которые существовали на тот период, необходимо было видоизменять под новые условия. Получаем, что, так же как и , функциональная структура это плод процессов развития и в первую очередь производства.
Исторически функциональная организационная структура это третья появившаяся структура вслед за линейной и штабной. Однако она принципиально отличается от двух первых. Если вспомнить классификацию структур управления, которую мы рассматривали , то там мы классифицировали структуры по вертикальному и горизонтальному принципу управлению. Вот функциональная структура относится к горизонтальному построения структур, или для нее характерен процесс департаментации – выделения отделов (департаментов).
Главная особенность функциональной структуры заключается в том, что в ней появляются специалисты или отделы по основным базовым функциям управления, и эти подразделения имеют право принимать решения по данной функции, за которою они и отвечают.
То есть образуется специальный отдел, например отдел снабжения, он выполняет все функции связанные со снабжением, сам принимает решения по снабжению и несет ответственность за выполненные или не выполненные действия. Это главный принцип работы функциональной структуры в отличие от штабной.
Хотя трансформировалась функциональная структура именно из штабной, в данной ситуации штабы получили статус самостоятельных подразделений и стали выполнять свои функции самостоятельно. Именно так и появились функциональные структуры. Кроме того на становление и развитие функциональных структур большое влияние оказала Административная школа управления, и в особенности, ее основатель Анри Файоль. Файоль первый стал говорить о разграничении функций не только в самой организации, но и в процессе управления.
Схематически представим функциональную структуру управления на рисунке.
Очевидное преимущество функциональной структуры это специализация на определенном направлении (функции), но и недостаток у данной структуры тоже существенный. Далее подробнее рассмотрим преимущества и недостатки функциональной структуры управления.
Преимущества и недостатки функциональной структуры управления
Как уже отмечено выше, важнейшее достоинство функциональной структуры это функциональная специализация, то есть исторически давно известный процесс дробления общего действия на мелкие операции, в данном случае функции управления. В такой ситуации выполнение действия значительно улучшается, что и нужно большой организации. Недостаток, который получила функциональная структура это одновременное подчинение всех исполнителей всем функциональным руководителям, как это и видно из рисунка. Все недостатки и преимущества представим в схеме.
Основной недостаток, который затрудняет использование данной структуры в чистом виде – это отсутствие единоначалия. Как уже отмечалось ранее, структура управления должна строиться на принципе подчинения исполнителя одному непосредственному руководителю (единоначалие), именно этот принцип нарушает функциональная структура. Поэтому в чистом виде данная структура не используется, именно из-за сложностей координации, когда исполнитель не знает кто именно его непосредственный начальник, и какую работу делать в первую очередь.
Выход из положения был достаточно быстро найден. Чтобы использовать преимущества функциональной структуры, нужно было к ней добавить преимущества другой основообразующей структуры — линейной.
Линейно-функциональная организационная структура управления и ее особенности
Практика управления очень быстро дала понять, что в управлении нужно использовать и функциональный, и линейный принципы управления процессами. Так и появилась линейно-функциональная структура управления организацией. Этот тип структур на практике используется чаще всего, особенно в средних и небольших организациях. Сложились они давно, и, несмотря на ряд недостатков, являются классическими и базисными структурами в современном управлении.
Основной принцип линейно-функционального построения заключается в том, что основные производственные решения принимает линейный руководитель, отвечающий за это направление, функциональные же подразделения работают совместно с линейным руководителем (на схеме это взаимодействие приведено пунктирными линиями), и не участвую в непосредственном управлении производственным персоналом, то есть все исполнители подчинены только одному линейному руководителю. В такой ситуации принцип единоначалия будет соблюдаться.
Пример линейно-функциональной структуры
Таким образом, главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур заключается в слабой гибкости. Организации крайне сложно приспосабливаются к изменениям во , при использовании такого построения аппарата управления. Чтобы улучшить приспособление к среде, стали появляется новые структуры управления – и . Но об этом речь в следующих частях лекции 7.
4. Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способ упорядочивания элементов организации
4.1. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры организации (достоинства, недостатки и области применения)
Линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры организации (достоинства, недостатки и области применения). Описание различных структур организации в зависимости от стадии движения капитала. Функциональные и производственные подразделения компаний (фирм). Правила выбора структуры в зависимости от состояния внутренней среды, типы рынка, продукта, размеров предприятия, затрат на формирование внутрифирменной структуры (с учетом всех издержек). Российская специфика.
Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.
Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором - смену команды управленцев.
По нашему мнению, - это несколько поверхностный взгляд. Структурные трансформации российских предприятий и органов власти зачастую формальны, с экономической точки зрения мало что изменяют и не затрагивают сущности организационных процессов. Перестройка организационной структуры происходит в рамках устоявшихся форм и отражает процессы интеграции и/или дифференциации деятельности, в необходимых случаях - дополнение новых ее видов.
Логика развития и основное содержание типичных организационных структур, их российская специфика выглядят следующим образом.
Индивидуальные и семейные частные предприятия чаще всего имеют элементарную или линейную организационную структуру. Это обусловливается однотипностью и стандартностью их деятельности, ограниченным количеством различающихся видов труда, небольшими размерами. Персонала в таких предприятиях немного, разделение и специализация труда минимальны. Двухуровневая управленческая структура предполагает руководителя (верхний уровень) и исполнителя (нижний уровень). Характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность. Линейный тип структурирования может быть также присущ низовым звеньям более зрелых организационных форм.
В элементарно-линейных структурах упрощен процесс принятия решений - он персонифицирован, обоснование решений не занимает много времени, ответственность за последствия ясна и конкретна. Это позволяет не только быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.
Однако такая архитектура организаций открывает широкий простор субъективизму руководителя, непосредственно отражает противоречивое сочетание институциональных и личностных интересов менеджмента. Кроме того, отсутствие разделения управленческого труда концентрирует внимание руководства на вопросах текущей деятельности организации, оставляя в стороне стратегические перспективы фирмы. Будущее в таких фирмах представляется в самых общих чертах, а стратегия, по существу, означает бесконечную цепь реакций на внешние факторы и приспособление организации к состояниям внешней среды. В некотором смысле это напоминает плавание по “рыночному морю” в крепкой, но мало управляемой лодке: вероятность потерпеть крушение весьма велика.
Как вариант преодоления указанного недостатка формируются линейно-штабные организационные структуры. В роли штаба выступают специальные подразделения или специалисты при линейных руководителях. В их задачу входит анализ ситуации и подготовка возможных решений. Характерный пример штабного подразделения - институт помощников руководителя (юрист, экономист, хозяйственник). Штабные подразделения позволяют осуществить более глубокую подготовку решений и тем самым избавить линейного руководителя от рутинной работы. Серьезный недостаток такого подхода - тенденция к излишней централизации и преувеличение роли штаба.
Количество предприятий, функционирующих в рамках таких элементарных и линейных структур, достаточно велико, разнообразна и их отраслевая характеристика - торговля, бытовые и транспортные услуги, строительство и образование, разного рода посредничество, консалтинг и аудит. Однако все они базируются на одном основании: выбранная сфера деятельности допускает незначительные ее масштабы и предполагает индивидуального потребителя.
Преодоление недостатков рассмотренных организационных структур и расширение перспектив их существования и экономического горизонта развития возможно с увеличением масштабов деятельности организации, развитием разделения труда, специализации менеджмента. Это воплощается в структуризации предприятий на основе линейной и функциональной департаментизации.
Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).
Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект . Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.
Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации .
Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.
Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.
Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:
- проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
- как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.
Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым . Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения “начальник - подчиненный” выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.
Американская корпорация “Дженерал Моторс” была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры . В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и, предоставив им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в “центры прибыли”. Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру “скоординированной децентрализацией”. В дальнейшем такая организационная структура получила название дивизиональной.
Основная идея состоит в выделении относительно обособленных структурных подразделений и наделении их широкими правами административно-хозяйственной деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной - новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а незначительный (относительно) центральный аппарат обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений.
Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.
Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:
- расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;
- выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
- руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
- широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.
Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.
Существенной преградой на пути стратегического развития организации встает обособление интересов подразделений (продуктовых или территориальных) и противопоставление их интересов и целей корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к “размыванию” корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений. Кроме того, чрезмерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизационных и накладных расходов.
Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизирует их общую оценку и понимание роли и значения для отдельных отраслей (см. табл. 9).
Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и дивизионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста.
Таблица 9
| Параметры сравнения | Линейно-функциональная структура | Дивизиональная структура |
| Характеристика состояния внешней среды | Стабильная и предсказуемая | Динамичная и прогнозируемая |
| Принцип функционирования | Безусловная специализация управленческих кадров | Междисциплинарный подход |
| Специфика управленческих решений | Последовательный экономичный процесс | Оперативность в принятии решений |
Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.
Как правило, диверсифицированное производство организационно оформляется в виде дивизиональной продуктовой структуры и поэтому возникает определенная потребность в одновременной реализации (в целях экономии ресурсов и устранения стратегических противоречий) лучших качеств функционального подхода. Это проявилось в распространении матричных структур.
Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды.
Поэтому матричные структуры получили широкое распространение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина.
Однако серьезный недостаток матричной организации деятельности - ее сложность - порождает множество управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформулировать направления их решения (табл. 10 ).
Таблица 10
| Проблемы матричных организаций | Причины и пути устранения проблем |
| Тенденция к анархии | Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе |
| Борьба за власть | Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей |
| Развитие групповщины | Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индивидуальных усилий |
| Крах в период экономического кризиса | Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства в планирование и контроль выполнения работ |
| Высокие накладные расходы | Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить “множественность” ролей руководителей |
| Разрыв между управленческими уровнями | В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек матрицы. |
| Отсутствие контроля по уровням управления | Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации |
| “Самолюбование организации” | Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно держать в центре внимания цели организации |
| Трудности в принятии решений | Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации |
Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности, порождают тенденции автономизации и организационного обособления.
Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее.
Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации увеличивается число уровней управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем самым создаются условия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений. С определенного этапа развития фирмы усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений и снижает эффективность управленческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским).
Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает минимальный эффективный размер предприятия и тем самым его композицию. Во-вторых, технология принудительно определяет количество и взаимосоотношение линейных подразделений и их взаимное расположение. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.
Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объединение приводят к появлению организационной структуры дивизионального типа.
Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.
Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.
В заключение и с позиций перехода к следующему разделу пособия отметим, что все рассмотренные организационные построения в известном смысле одинаковы, представляют собой один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном отношении все они - единый экономический субъект, одно юридическое лицо. Причем в некотором понимании это единство принудительно, так как элементы структуры административно подчинены организации в целом и не могут реализовывать экономические интересы самостоятельно. Логика развития обостряет противоречие часть - целое, заставляя искать пути более рационального взаимодействия подразделений между собой и с организацией в целом.
| Предыдущая |
Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.
При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:
1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации - канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;
2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;
3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.
Недостатки линейной структуры управления:
1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
2) линейная структура на больших предприятиях приводит к книге, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.
2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.
Преимущества функциональной структуры управления: 1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.
2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.
Недостатки функциональной структуры управления:
1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.
2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.
3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и извне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.
3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.
Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.
Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно, чем выше уровень, на котором принимаются решения.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.
2. Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
3. Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
1. Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.
2. На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность » действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).
3. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.
4. Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.
5. Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.
4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).
Преимущества линейно-штабной структуры:
1. Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
2. Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля, встречаемые решения носят более продуманный характер.
Недостатки линейно-штабной структуры:
1. У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.
2. Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.
5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему
ряде вопросов.
Преимущества матричной организационной структуры:
1. Текущее управление оказывается более эффективным.
2. Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с
актуальными задачами, стоящими перед организацией.
3. Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.
4. Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения
спроса и т. д.
Недостатки матричной организационной структуры:
1. Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» - возникают проблемы с определением приоритетов.
2. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.
3. вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.
6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры - менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним. Преимущества дивизиональной структуры:
1. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.
2. Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.
3. Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.
Недостатки дивизиональной структуры:
1. Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.
2. Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.
3. Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.
